14098 (Проблемы инновационной деятельности в сельском хозяйстве), страница 4
Описание файла
Документ из архива "Проблемы инновационной деятельности в сельском хозяйстве", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "ботаника" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "ботаника и сельское хоз-во" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "14098"
Текст 4 страницы из документа "14098"
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации базируется на
поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломерантной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.1
Стратегии сокращения
Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,» повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.
2. Стратегический анализ колхоза «Дружба»
2.1 Анализ внешней среды организации
Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды, под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Классификация внешних факторов приведена в таблице 8
Таблица 8. Оценка отраслевой среды
| Группа факторов | Экстремальное значение | Очень неприв-лекательно | Не очень привле- кательно | Нейт- рально | Некото- рая прив- лекатель- ность | Очень привле- кательно | Экстре- мальное значение | ||
| Рыночные факторы | |||||||||
| Размер рынка | малый | ___ | ___ | ___ | ____ | * | большой | ||
| Темп роста рынка и потенциал | низкие | ___ | ____ | * | ____ | ____ | высокие | ||
| Цикличность спроса | средняя | ___ | ___ | * | ___ | ___ | низкая | ||
| Сезонность спроса | высокая | ___ | * | ___ | ___ | ___ | низкая | ||
| Чувствительность цен | низкая | ____ | ___ | ___ | * | ___ | высокая | ||
| Прибыльность производства | средняя | ___ | ___ | ___ | * | ___ | высокая | ||
| Дифференциация продукта | низкая | ___ | ___ | ___ | * | ___ | высокая | ||
| Факторы конкуренции | |||||||||
| Существование равных конкурентов | много | ___ | * | ___ | ___ | ___ | мало | ||
| Интенсивность конкуренции | высокая | ___ | * | ___ | ___ | ___ | низкая | ||
| Степень специализации конкурентов | высокая | ___ | ___ | ___ | * | ___ | низкая | ||
| Трудности входа в отрасль новых фирм | меньше | ___ | ___ | ___ | * | ___ | больше | ||
| Трудности выхода из отрасли фирмы | больше | ___ | ___ | * | ___ | ___ | меньше | ||
| Изменяемость доли рынка | высокая | ___ | ___ | * | ___ | ___ | низкая | ||
| Уровень интеграции (вертикальной, горизонтальной) | высокий | ___ | * | ___ | ___ | ___ | низкий | ||
| Наличие товаро-заменителей | много | ___ | ____ | ___ | * | ___ | мало | ||
| Загрузка мощностей | высокая | ___ | ___ | ___ | * | ___ | низкая | ||
| Барьеры входа в отрасль | |||||||||
| Потребность в инвестициях | высокая | ___ | * | ___ | ___ | ___ | малая | ||
| Эффект масштаба (возможность экономии на постоянных расходах) | низкий | ___ | ___ | ___ | ___ | * | высокий | ||
| Связанность потребителей с поставщиками | низкая | ___ | ____ | ____ | ____ | * | высокая | ||
| Наличие каналов распределения | мало | ___ | * | ___ | ___ | ___ | много | ||
| Доступность каналов распределения | низкая | ___ | * | ___ | ___ | ___ | высокая | ||
| Доступ к сырью | высокий | – | – | – | – | * | низкий | ||
| Государственный протекционизм | слабый | * | ____ | ___ | ___ | ___ | сильный | ||
| Социальные, культурные, организационные барьеры | высокие | ____ | * | ___ | ___ | ___ | низкие | ||
| Барьеры выхода из отрасли | |||||||||
| Государственные и социальные ограничения | высокие | * | ___ | ___ | ___ | ___ | низкие | ||
| Опасность социальных проблем | высокая | ___ | * | __ | ___ | ___ | низкая | ||
| Специализация оборудования | средняя | * | ___ | ___ | ___ | ____ | высокая | ||
| Зависимость от стратегических взаимоотношений | высокая | ___ | ___ | * | ___ | ___ | низкая | ||
| Взаимоотношения с поставщиками | |||||||||
| Местные поставщики | много | * | ___ | ___ | ___ | ___ | мало | ||
| Материалы-заменители | много | * | ___ | ___ | ___ | ___ | мало | ||
| Интенсивность конкуренции среди поставщиков | высокая | * | ____ | ___ | ___ | ___ | низкая | ||
| Доступ к иностранным поставщикам | низкая | ___ | * | ___ | ___ | ___ | высокая | ||
| Формирование стратегических союзов | мало | * | ___ | ___ | ___ | ___ | много | ||
| Уровень вертикальной интеграции с поставщиками | низкий | ___ | ___ | * | ___ | ___ | высокий | ||
| Технологические факторы | |||||||||
| Уровень технических новшеств | низкий | * | ___ | ___ | ___ | ___ | высокий | ||
| Сложность продукции, производства | высокая | * | ___ | ___ | ___ | ___ | низкая | ||
| Патенты, интеллектуальная собственность | мало | ____ | ___ | ___ | * | ___ | много | ||
| Капиталоемкость и наукоемкость продукции | низкая | * | ____ | ___ | ____ | ___ | высокая | ||
| Макроэкономические факторы | |||||||||
| инфляция | высокая | – | – | * | – | – | низкая | ||
| Валютная стабильность | низкая | ____ | ____ | * | ___ | ____ | высокая | ||
| Уровень социальной компенсации | низкий | ____ | ___ | * | ___ | ___ | высокий | ||
| Квалификация рабочей силы | средняя | * | ___ | __ | ___ | ___ | высокая | ||
| Законодательные угрозы | мало | * | ____ | ___ | ___ | ___ | много | ||
| Степень государственного регулирования | высокая | ___ | ____ | ___ | * | ___ | низкая | ||
| налогообложение | высокое | * | – | – | – | – | низкое | ||
| Поддержка и субсидии государства | слабые | * | ____ | ___ | ____ | ___ | сильные | ||
| Иностранные инвестиции и частная собственность | ограничены | ____ | ____ | ___ | ___ | * | Неогра- ничены | ||
| Социальные факторы | |||||||||
| Дисциплина работников | высокая | * | ____ | ___ | ___ | ____ | низкая | ||
| Демографические изменения | мало | ___ | ____ | * | ___ | ___ | много | ||
| Отношения рабочих с руководителем | хорошее | * | ____ | ____ | ___ | ____ | плохое | ||
Из вышеприведенной таблицы 8 видно, что согласно оценке рыночных факторов особую привлекательность для предприятия имеют размер рынка услуг и действующие цены. Предприятие находится в условиях очень высокой конкуренции на рынке реализуемых услуг, имеет большую потребность в заемном капитале, велика опасность социальных проблем с явно выраженными их государственными ограничениями, предприятие имеет очень низкую технологическую базу, высокий процент налогообложения создает препятствия для накопления капитала.
