2127 (Структура управления коммерческим банком), страница 6
Описание файла
Документ из архива "Структура управления коммерческим банком", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "банковское дело" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "банковское дело" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "2127"
Текст 6 страницы из документа "2127"
Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.
Изменения в операционной модели бэк и мидл офиса будут происходить по трем основным направлениям:
- формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;
- консолидация операционной деятельности в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);
- существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса.
При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт‐офисных» 2 подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.
Принципами развития операционной модели Банка станут:
- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;
- постоянная оптимизация процессов и процедур;
- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт‐офиса»);
- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.
Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.
В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках, так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.
В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.
По всей вертикали будут сформированы Бизнес ‐ блоки – подразделения, отвечающие за работу с розничными и корпоративными клиентами, которые будут определять стратегию работы и нести ответственность за финансовый результат по соответствующей группе клиентов. При этом сохранится комплексная ответственность территориальных банков за эффективность и организацию работы в соответствующих регионах.
Важной предпосылкой для реализации изменений в Банке является поэтапная консолидация операционных функций, управления рисками, информационных технологий и некоторых других функций, и создание соответствующих вертикалей функционального подчинения.
На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.
Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.
Заключение
В данной дипломной работе была сделана попытка проанализировать деятельность коммерческого банка, показать эффективность управления структурой в экономическом банке. Управление структурой коммерческого банка крайне необходимо для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельного банка.
Проведенный анализ динамической системы с точки зрения современной теории управления в Нефтекамском ОСБ № 4624 заключается в определении ее текущего и желаемого состояния и стратегии управления, переводящей систему из текущего состояния в желаемое. Состояние банковской системы, как объекта управления, характеризуется видами активных операций (направление размещения средств банка) и их относительным весом, видами пассивных операций (источников средств банка) и их относительным весом, а также показателями достаточности капитала, ликвидности баланса и прибыльности банка.
Проведенный анализ Нефтекамского ОСБ № 4624 показал, что немаловажное значение в организации деятельности банка имеет его структура. До недавнего времени она носила отпечаток старой системы. Каждый банк с позиции построения своего аппарата управления воспроизводил одну и ту же схему, отражающую скудность выполняемых им операций (в основном по управлению кредитованием и организацией расчетов). Вхождение банков в рыночные отношения неизбежно должно разрушить это однообразие. Структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному признаку, не может не учитывать возросший перечень операций, которые традиционно ему присущи.
Реализация стратегии в Нефтекамском ОСБ № 4624 будет происходить в рамках 4-х основных этапов, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.
- Первый этап (до января ‐ февраля 2009 г.) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы» ‐ проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.
- Второй этап (окончание в июне ‐ декабре 2009 г.) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).
- По итогам третьего этапа (июнь ‐ декабрь 2011 г.) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных стратегией.
- В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.
Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ, которые будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка Система управления реализацией стратегии формируется на основе, существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. В ходе реализации стратегии будет применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей.
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
-
Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. от 09.02.09.
-
Федеральный закон от 10.07.02 № 86-Ф3 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) ред. от 30.12.08 (принят ГД ФС РФ 27.06.02) с изм. и доп. вступающими в силу с 10.02.09.
-
Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.90 № 395-1 в ред. от 28.02.2009.
Учебные пособия, периодические издания
-
Банковское дело: Учебник для вузов / Под ред.: Лаврушин О.И. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 648 с.
-
Банковское дело / Под ред. Колесникова В.И. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 842 с.
-
Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. - Учебное пособие. С-П, М., 2008. – 645 с.
-
Богомолов А.А. История возникновения банковских вкладов // Юридическая работа в кредитной организации. – 2007. - № 1. – С. 22-24.
-
Братко А.Г. Банковское право в России (вопросы теории и практики). – М.: Система ГАРАНТ, 2009. – 586 с.
-
Годовые отчеты Уральского отделения Сбербанка за 2005-2009 гг. //http://www.sbrf.ru– 2009 г. – 20 февраля.
-
Киселев В.В. Управление коммерческим банком в переходный период. // Деньги и кредит. – 2008. – № 12. – С. 11-14.
-
Колесников В.И. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 642 c.
-
Лаврушин О.И. Банковское дело. - М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 2007. – 684 c/
-
Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 418 с.
-
Панова И. Г. Анализ финансового состояния коммерческого банка. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272 с.: ил.
-
Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. – 2007. – №9. – С. 26-28.
-
Соколинская Н.Э Структура и качество активов банка // Бухгалтерия и Банки. - № 10–2008.
-
Турбанов А.В. Концепция организации и функционирования банковских вкладов в России // Банковское право. - 2007. - № 1. – С. 18-22.
-
Шумский Д.И. Перспективы развития системы управления коммерческим банком // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. – 2007. - № 2. – С. 22-26.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Структура Сбербанка России
Сбербанк России |
Управление Сбербанка России |
Региональные банки
Территориальные банки |
О тделения Сбербанка России |
Валютный отдел |
Отдел ценных бумаг |
Экономический отдел |
Юридический отдел |
Бухгалтерия |
Отдел кадров |
Отдел пластиковых карточек |
Отдел службы безопасности |
Коммунальный отдел |
Отдел вкладов |
Отдел валютного контроля |
Отдел расчетов и переводов |
Филиалы Сбербанка России |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Баланс и отчет о прибылях и убытках Нефтекамского ОСБ № 4624
АКТИВ | |||||||||
№ п/п | Показатели | 01.01.2007 | 01.01.2008 | 01.01.2009 | |||||
1 | Денежные средства | 55 353 103,39 | 44 001 452,99 | 86 978 364,61 | |||||
2 | Средства в кредитных организациях | 52 660 498,52 | 38 647 595,03 | 311 427,34 | |||||
3 | Расчеты с филиалами | 487 723 486,17 | 537 937 600,90 | 654 401 087,23 | |||||
4 | Ссудная и приравненная к ней задолженность вт.ч. кредиты, предоставленные физ. лицам | 3 055 615 060,01 116 703 716,69 | 4 102 456 054,69 213 187 484,22 | 7 348 829 842,33 484 015 459,23 | |||||
5 | Просроченная задолженность (включая проценты) | 155 875,36 | 277 727,84 | 362 275,17 | |||||
6 | Ценные бумаги, приобретенные для продажи | 0 | 8 591 836,56 | 5 822 662,55 | |||||
7 | Операции с приобретенными ценными бумагами | 3 000 299,50 | 860,69 | 1 550,51 | |||||
8 | Операции с выпущенными ценными бумагами | 10 511 744,94 | 19 752 880,45 | 17 501 462,78 | |||||
9 | Расчеты с дебиторами и кредиторами | 6 720 877,01 | 2 748 417,42 | 5 231 803,50 | |||||
10 | Основные средства и нематериальные активы | 244 360 050,92 | 248 021 414,34 | 362 129 626,21 | |||||
11 | Расходы будущих периодов | 20 635,81 | 19 098,47 | 58 895,10 | |||||
12 | Прочие активы | 47 564 047,65 | 70 889 569,65 | 80 869 655,98 | |||||
БАЛАНС (1+2+3+6+7+8+9+10+11+12+13+14) | 3 963 685 679,28 | 5 073 344 509,03 | 8 562 498 753,31 | ||||||
ПАССИВ | |||||||||
13 | Добавочный капитал | ||||||||
14 | Фонды | ||||||||
15 | Средства кредитных организаций | 64 322 660,38 | 148 349 837,44 | 46 926 378,93 | |||||
16 | Средства клиентов в т.ч. средства на расчетных счетах депозиты в т.ч. физ.лиц | 2 720 052 000,24 746 011 511,96 1 974 040 488,28 1 964 998 352,52 | 4 071 883 108,59 1 095 793 306,21 2 976 089 802,38 2 797 143 624,24 | 5 809 383 620,87 1 878 201 148,10 3 931 182 472,77 3 839 437 811,42 | |||||
17 | Резервы на возможные потери по ссудам | 38 016 421,81 | 48 608 025,73 | 94 851 803,81 | |||||
18 | Выпущенные долговые обязательства | 850 130 519,88 | 459 498 908,36 | 444 600 878,10 | |||||
19 | Операции с выпущенными ценными бумагами | 10 045 356,58 | 1 963 574,80 | 298 131,62 | |||||
20 | Расчеты с дебиторами и кредиторами | 2 426 153,95 | 3 966 185,24 | 2 220 852,42 | |||||
21 | Амортизация основных средств и нематериальных активов | 40 883 091,27 | 36 934 509,57 | 5 180 600,92 | |||||
22 | Доходы будущих периодов | 6,45 | 75,38 | 1 559,87 | |||||
23 | Прочие пассивы | 22 605 383,61 | 38 407 071,66 | 23 912 998,85 | |||||
БАЛАНС (15+16+17+18+19+20+21+22+23+24) | 3 963 685 679,28 | 5 073 344 509,03 | 8 562 498 753,31 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3