80379 (Стратегическое планирование), страница 2

12

стных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленче-ских решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

1. Обще фирменные цели формируются и VCTанавливаются на ос­нове общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую ба­зу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть дос­тигнут результат).

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организа­ции); VCTановление же трудно достижимой цели может привести к катаст­рофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходи­мые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управле­ния только в том случае, если высшее руководство правильно их сформу­лирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и сти­мулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организаци-

13

онных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать сле-

дующее: ^^ 1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий,

его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулиро­вании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевид­ной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибы­ли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она явля­ется существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему пред­приятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то по­требность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необхо­димую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функ­ционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана вы­дающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допVCTимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и по­следующие решения могли привести к низкому уровню эффективности орга­низации.

2.2 Организационные цели

Общефирменные цели формулируются и VCTанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки про­граммного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выра­жая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно VCTанавливаются на дли­тельные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет гори­зонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эф­фективности организации.

4. Чтобы^ быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необхо­димые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимули­рует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управ­ления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руко­водства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и VCTанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели 1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

16

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распреде-ления, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продук-ции, технологический уровень);

- производство (издержидко-кристалическихи, качество, экономия ма­териальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения); Если цели сформулированы верно, то они :

> Могут быть трансформированы. > Обеспечивают направления развития для всей организации, т.е. на базе целей организации разрабатываются более специфиче­ ские и детальные цели низших уровней организации. В этом случае, каждый менеджер знает как его цели связаны с целями более высо­ кого уровня. > Обосновывают приоритеты организации на перспективу. > Могут облегчить менеджменту контроль, т.к. они обеспе­ чивают стандартами, которые позволяют оценить достижения орга­ низации. Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижения и долговременную VCTойчивость предприятия.

2.3. Стратегия организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели организация опреде-лила куда она желает направляться.

Следующая управленческая задача разработать план как двигаться, т.е. направление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегии организации.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конку­рентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать VCTановление приоритетов, рас­ пределение ответственности, временной и производственный графики, под- держидко-кристалическиху продвижения и потребности в обучении персона­ ла.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на ди­ зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать бо­ лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть -^ увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привле­ кательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлече­ ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улуч­ шения его внешнего вида без увеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

18

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более воз^оз^ых вариан­тов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоордини­ровать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для марке-тологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу дли­тельных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окру­жающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (на-/ пример, поставщиков, дилеров).

Из этих обших стратегий вытекают стратегии по отношению к кон­кретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использо­вание четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка то­вара и диверсификация (рис. 2)

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможно­сти компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на сущест­вующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступатель­ного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает

20

сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных по­требителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стре­мится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демо­графических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо из­вестной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремит­ся увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потреби­телей по-новому использовать существующую продукцию. Она может про­никать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существую­щие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для сущест­вующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбы­та; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.