80378 (Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии в индустрии гостеприимства), страница 3

Дифференцированный маркетинг.

Применяя стратегию дифференцированного маркетинга, фирма ориентирует свою деятельность на несколько сегментов рынка и разрабатывает отдельные предложения для каждого из них. Французская компания Accor Hotels работает под двенадцатью разными названиями и управляет несколькими марками и типами гостиниц. Их марки включают международные гостиницы «люкс» (Sofitel), трехзвездочные гостиницы (Novotel), двухзвездочные гостиницы длительного проживания, рассчитанные на пожилых постояльцев (Hotelia). Эта сегментация помогла Accor открыть 474 гостиницы во Франции. В своем годовом отчете Accor сообщает, что надеется к 2000 г. стать самой большой группой гостиниц в мире. В 1990 г. Accor сделала очередной шаг к этой цели и купила отели марки Motel 6.

Дифференцированный маркетинг, как правило, дает большой товарооборот, нежели недиффиринцированный маркетинг. Accor со своими тремя марками получает большую долю рынка гостиничных номеров в одном городе, чем если бы у нее была только одна марка. Sofitel привлекает состоятельных бизнесменов, Hotelia - путешественников среднего класса, а Formula Oneпривлекает семьи и путешественников с ограниченным бюджетом. Accor приходилось разрабатывать планы маркетинга, проводить исследования рынка, делать прогнозы, анализ товарооборота, планы развития и рекламу для каждой торговой марки и менять стратегию дифференцированного маркетинга, следует знать, что повышение товарооборота ведет и к повышению затрат.

Концентрированный маркетинг.

Третья стратегия обеспечения рынка - концентрированный маркетинг - особенно привлекательна для компаний с ограниченными ресурсами. Вместо поиска малой доли большого рынка фирма добивается большой доли одного или нескольких малых рынков.

Существует множество примеров концентрированного маркетинга. Rosewood Hotels сосредоточены на рынке дорогих номеров Motel 6 сосредоточен, наоборот, на предоставлении дешевых номеров. Прибегая к концентрированному маркетингу, фирмы добиваются сильной рыночной позиции в обслуживаемых ими сегментах благодаря лучшему знанию потребностей этих сегментов и особо высокой репутации. Фирма экономит на оперативных затратах благодаря специализации производства, распределения и продвижения продукта.. если фирма удачно выбрала сегмент, она добьется большой рентабельности на вложенный капитал.

В то же время концентрированный маркетинг несет в себе большой риск. Выбранный сегмент рынка может внезапно сократиться. Например, меню Victoria Statlion были сосредоточены на мясных блюдах. Когда потребление мяса снизилось, количество клиентов Victoria Statlion резко упало. К тому же, цены на мясо подскочили. Или, например, в результате кампаний против вождения машин в нетрезвом виде наметился спад и в продаже алкогольных напитков - до этого самого прибыльного продукта Victoria Statlion. В результате фирма переживала падение спроса и прибылей. По этим причинам многие компании предпочитают действовать на двух или несколько рынках одновременно.

Выбор стратегии охвата рынка.

При выборе стратегии охвата рынка компаниям следует учитывать несколько факторов.

Одним из них - ресурсы компании. Если ресурсы компании ограничены, самой разумной стратегией является концентрированный маркетинг.

Другой фактор - степень однородности (гомогенности) товара. Более подходящая стратегия для однородных товаров - недифференцированный маркетинг. Товары, различающие дизайном, такие, как рестораны и гостиницы, более подходят для стратегии дифференцированного маркетинга.

Важно также учесть фазу жизненного цикла продукта. Когда фирма вводит на рынок новый товар, разумно запускать только одну его версию. Наиболее разумными типами маркетинга здесь будут недифференцированный или концентрированный маркетинг. Например, первые рестораны McDonald’s не имели такого широкого выбора блюд, как сегодня. В фазе зрелости жизненного цикла продукта дифференцированный маркетинг становиться более осуществимым.

Другим фактором является однородность (гомогенность) рынка. Если у покупателей одинаковый вкус, если они покупают одинаковое количество продукта и если они реагируют на приемы маркетинга, то уместен недифференцированный маркетинг.

Наконец, важными являются и стратегии конкурентов. Если конкуренты прибегают к сегментации рынка, недифференцированный маркетинг может быть подобен самоубийству. Когда, наоборот, конкуренты пользуются недифференцированным маркетингом, фирма может добиться преимущества над ними, применяя стратегию дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Выбор целевого сегмента.

Большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоение сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.

Крупные компании, в конечном счете, стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Дженерал моторс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц».

Формирование стратегии разработок новых товаров.

Основана на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Каждый продукт, как правило, проходит определенный жизненный цикл: он рождается, проходит несколько стадий и, наконец, умирает, когда появляются продукты «помоложе» и лучше удовлетворяющие потребности потребителей.

Знание жизненного цикла продукта (ЖЦП) важно по двум причинам:

1. Так как все продукты со временем устаревают, фирма должна найти новые продукты, чтобы заменить ими устаревшие (проблема разработки нового продукта).

2. Фирма должна понять, как ее продукт стареет, и менять свою стратегию маркетинга по мере того, как продукт проходит разные стадии своего жизненного цикла.

Рассмотрим сначала проблему поиска и разработки новых продуктов затем ответим на вопросы, как успешно управлять ими на протяжении их жизненного цикла.

При быстром изменении вкусов, технологий и конкуренции компания может позволить себе полагаться только на существующие уже продукты. Покупатели хотят и ожидают новых и улучшенных товаров. Конкуренция делает все, чтобы такие товары появились. Например, Kentucky Fried Chicken разработала «Лайт-н-Криспи», жаренную без кожи курицу, в ответ на спрос потребителей на более питательную еду в ресторанах быстрого обслуживания. Этот продукт содержал на 20 % меньше жира, чем обыкновенная жареная курица. Ресторан Kentucky Fried Chicken испытывал новый продукт в пяти городах в течение 1990 г., а в 1991 г. компания выпустила его в своих филиалах по свей стране. Кайл Крей, президент Kentucky Fried Chicken сказал: «Это был важный позиционный ход для нас, утвердивший позиционирование наших блюд как современную концепцию». Он сказал, что это дало фирме продукт, которого не было у других сетей ресторанов, подающих жареных кур. К сожалению, этот продукт не смог вызвать достаточно большого спроса, чтобы стать постоянной частью номенклатуры блюд этого ресторана. Успех на рынке никоим образом нельзя гарантировать ни для одного продукта, несмотря на профессиональные исследования и разработки.

Все гостиничные компании должны внимательно следить за тенденциями рыночного развития и быть готовыми вводить на рынок новые продукты. Компаниям необходима специальная программа разработки новых продуктов. Специалисты считают, что половину всей прибыли всех компаний в США в настоящие время приносят продукты, не существовавшие еще десять лет назад.

Есть два способа приобретения нового продукта. Одним из них - приобретение со стороны, т.е. покупка целой компании, патента или лицензии на производство продукта какой-либо другой компании. Так как затраты на разработку и внедрение новых продуктов возрастают, многие компании покупают существующие торговые марки вместо того, чтобы самим разработать новые. Таким образом, Uccor купила Motel 6, Laybroke - Hilton International, Choice - Rodeway, Econo Lorge и Frirndship Inns, а Pepsico купила KFC, Pizza Hut и Taco Bell.

Но компания также может и сама разрабатывать новые продукты, создав для этого свой собственный отдел по исследованиям и разработкам. Под понятием «новый продукт» мы подразумеваем оригинальный продукт, улучшенный продукт, модифицированный продукт т новые торговые марки, появляющиеся в результате усилий отдела исследований и разработок.

Согласно одной оценки за период 1990 - 1991 гг., 1000 гостиниц и мотелей в США потерпели крах. Макс Шналлингер, один из участников разработки 200 ресторанов (один из последних его ресторанов - China Max в Гонконге), утверждает, что в США проваливаются девять из десяти новых ресторанов. Почему так много новых продуктов не имеют успех? Причины разные. Менеджер может продвигать свою любимую идею, несмотря на плохие прогнозы исследования. Или, если идея хорошая, специалисты могли переоценить объемы рынка. Реальный продукт мог быть не разработан достаточно хорошо или его неправильно позиционировали на рынке. Ена могла быть слишком высокая или реклама недостаточно хорошая. Иногда затраты при разработке продукта больше, чем ожидалось, или конкуренты оказываются сильнее, чем предполагалось и т.д.

Следовательно, компании стоят перед проблемой - разрабатывать ли новые продукты при возможно высоком риске неудач. Решением этой проблемы является четкое планирование выпуска на рынок новых продуктов и создание систематичного процесса их разработки, т.е. поиска и «взращивания». Основные этапы этого процесса.

1. Генерирование идей.

Разработка новых продуктов начинается с генерирования идей, т.е. систематических поисков новых идей. Компании обычно должна располагать большим количеством идей для того, чтобы найти среди них несколько хороших. Поиск идей нового продукта должны вестись систематически, а не от случая к случаю. Иначе компания рискует найти новые идеи, не совместимые с характером ее бизнеса.

Компании следует тщательно продумывать стратегию разработки нового продукта. Эта стратегия должна определить, каким продуктам и рынкам уделять особое внимание. Она также должна установить, что именно компания хочет получить от этих новых продуктов: высокий доход, долю рынка или какую-либо другую цель. Например, McDonald’s прибавил салаты к меню, чтобы предотвратить потери доли рынка из-за конкуренции с салат-баром Wendy’s. Чтобы привлечь клиента на ланч, Pizza Hut ввела пиццы на одного человека. Наконец, стратегия должна определить, сколько следует прилагать усилий к разработке оригинальных качественно новых продуктов, совершенствованию существующих на рынке продуктов и копированию продуктов конкурентов.

Для того чтобы идеи о новых товарах не прерывался, компания должна использовать разные источники новых идей такие как:

• внутренние источники

• клиенты

• конкуренты

• дистрибьюторы и поставщики

• другие источники информации (журнала, выставки и т.д.)

2. Отбор идей.

Цель генерирования идей - собрать как можно большее количество идей.

Цель последующих стадий - сократить количество идей. Первая их этих стадий - отбор идей.

Цель отбора - найти хорошие идеи и как можно скорее отбросить плохие. Издержки разработки нового продукта значительно возрастают на последующих стадиях. Поэтому компании предпочитают только идеи,, которые можно превратить в прибыльные продукты. Большинство компаний требует от своих специалистов описание идей о новых продуктах на стандартных бланках, поскольку комитет по новым продуктам так удобнее их рассматривать. Специалисты описывают продукт, целевой рынок и конкуренцию, оценивают размеры рынка, цену продукта, сроки и издержки его разработки, затраты на производство и норму прибыли. Они также отвечают на следующие вопросы: полезна ли эта идея для нашей компании в целом; совместима ли она с елями и стратегией компании; если ли кадры, техника, оборудование и ресурсы для успешного осуществления идеи? Многие компании располагают хорошо разработанной системой оценки и анализа идей новых продуктов.

На стадии отбора идей или концепции самое время подумать о совместимости нового товара с номенклатурой уже реализуемых товаров компании. Распространенная ошибка при разработке новых продуктов - введение неподходящих для компании продуктов. Ниже приводятся главные вопросы совместимости.

Каким образом новый товар поможет

• выполнять наше главное предназначение?

• соответствовать целям корпорации?

• соответствовать целям данного филиала?

• защищать и продвигать наш основной бизнес?

• защищать и удовлетворять наших основных клиентов?

• лучше использовать существующие ресурсы?

• поддерживать и способствовать улучшению существующей товарной номенклатуры?

3. Разработка концепции нового товара и ее проверка.

Отобранные идеи теперь нужно развить в концепцию товара.. важно различать идею товара, концепцию товара и имидж товара. Идея товара - представление о продукте, который менеджеры компании могли бы предложить рынку. Концепцией товара является подробная версия идеи, выраженная в значимых потребительских терминах. Имидж товара представляет собой восприятие потребителями фактического или потенциального товара.

Крупные сети ресторанов не могут позволить себе предлагать неиспытанное меню во всех своих ресторанах сразу. Burger King, как и другие, использует некоторые рестораны в качестве пробного рынка в нескольких городах. Область Пиемонт в Северной Каролине служила пробный рынком жаренного картофеля American Fries. Судя по тому, что он вскоре исчез из меню, этот продукт не имел успеха. Гостиницы обычно вводят новый продукт для пробы на отдельных этажей и в отдельных филиалах.

Разработка концепции. В конце 70-х годов компания Marriott поняла, что городской рынок насыщен гостиницами. Им нужна была концепция провинциальной и пригородной гостиницы. При разработке нового продукта Marriott решила сосредоточить свои ресурсы на основном бизнесе - жилье.