Ні

Так

Ні

Так

Ні

Так

Рис. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень.

1. Прийняття рішення - порівняння альтернатив та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на першому етапі оформлення рішення.

2. Доведення рішень до виконавців – передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обов’язками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності – зміна повноважень.

3. Спільне організаційне планування виконання управлінського рішення (УР), погодженості та взаємодії виконавців – розробка планів-графіків виконання робіт, визначених для виконавців в УР, із залученням останніх.

4. Виконання рішення – здійснення дій, приписаних виконавцям УР, виконання розроблених оперативних, організаційних планів зі застосуванням систем стимулювання.

5. Контроль – розробка ефективного механізму проміжного та фінального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання УР.

6. Аналіз результатів та оцінка ефективності – співставлення цілей, сформульованих в УР з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі), та накопичення досвіду.

Важливим питанням в процесі прийняття рішення є визначення доцільності застосування групових чи індивідуальних рішень. Модель, яка дозволяє вирішити це питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінні:

• часовий фактор

• рівень довіри між менеджером і підлеглими

• важливість прийняття правильного рішення

• важливість здобуття згоди на виконання рішення

Модель, подана на рис. 5, потребує, щоб менеджер зважив кожну з цих змінних і встановив, як йому приймати рішення: індивідуально чи за допомогою групи.

Консульта-

ції

Висока Консульта-

Високий ції

Низька Високі

Низький

Багато Наказ

Низькі Консенсус

Високий

Низький “Штампу-

вання

Мало рішень”

Наказ

Рис. 5 Дерево стилів рішень.

Якщо критичні фактори є часом, рішення повинно бути прийнятим індивідуально в стилі наказу. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги фактор довіри між менеджером та підлеглими. Коли він достатньо високий, менеджер повинен використати стиль “консультації”. Якщо довіра низька, тоді необхідно брати до уваги наступний фактор – якість прийнятого рішення.

Вплив наступних двох факторів, потрібної якості рішення і ступеню згоди підлеглих виконувати рішення, здійснюється одночасно. Вибір стилю прийняття рішення у цьому випадку показано на рис. 6.

Таблиця

Вплив типу проблеми на вибір стилю рішення

Тип проблеми	Стиль вирішення проблеми
Коли:
Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати.	1. Наказ Рішення приймається начальником незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є
Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість	2. Консенсус Групове прийняття рішення з Використаням інформації та ідей усіх членів групи
Якість та згода однаково важливі	3. Консультації Рішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих
Ні якість, нв згода не є критично важливим	4. “Штампування рішень” Рішення приймається найбільш легким та найбільш швидким способом – за суттю “штампується”

При прийнятті рішень використовується значна кількість методів творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

• методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

• методи, засновані на колективних формах творчої роботи (“мозковий штурм”, конференція,…);

ренція ідей, метод колективного блокноту);

1. Методи, засновані на активізації творчого пошуку ( метод контрольних питань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу ).

3. Методи обгрунтування управлінських рішень.

В науковій літературі існує декілька різних підходів до класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один з найбільш поширених способів класифікації представлено на рис.7.

Рис. 7 Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень

Розглянемо кожну з представлених груп меодів окремо.

Кількісні методи застосовуються у тих випадках, коли фактори, які впливають на вибір рішення можливо оцінити кількісно.

Якісні методи використовуються тоді, коли фактори, які визначають прийняття рішення не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бути зміряні. До них належать експертні методи, зміст яких буде розглянуто далі.

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами виконання задачі ( факторами ) та її результатами ( прийнятим рішенням ). До аналітичних належить група методів економічного аналізу діяльності фірми ( наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості ).

Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізу статистичних матеріалів. Відмінна риса цих меодів - врахування випадковихвпливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії вірогідності та математичної статистики.

В теорії управління найбільш поширено використовуються наступні методи:

• кореляційно-регресійний аналіз

• дисперсний аналіз

• факторний аналіз

• кластерний аналіз

• методи статистичного контролю якості і надійності і т.д.

Методи математичного програмування розглядаються прикладною математикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальних задач з декількома перемінними. Найбільше застосування методи математичного програмування знайшли у сфурах планування номенклатури і асортименту виробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходів виробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануванні виробництва і т.і.

Теоретико-ігрові методи призначені для обгрунтуваннярішень в умовах невизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться:

-теорія статистичних рішень;

-теорія ігр.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначенність оточення викликана об'єктивними обставинами, які не відомі чи мають випадкови характер.

Теорія ігр використовується у тих випадках, коли невизнначеність оточення викликана свідомими діями розумного супротивника.

Серед інстументів обгрунтування управлінських рішень значне місце займає розробка прогнозів.

Під прогнозом розуміється науково обгрунтоване твердження про можливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні шляхи та строки його існування. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.

Ціллю прогнозування управлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

У науковій літературі наводятьсярізні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, його точність, наявність вихідної інформації. Середметодів прогнозуванняуправлінських рішень слід відокремити кількісні та якісні методи. До першої групи належать:

• нормативний метод

• параметричний метод

• метод екстраполяції

• індексний метод

До другої групи методів слід віднести:

• експертний метод

• функціональний меод

• метод оцінки технічних стратегій

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Для використання методу платіжної матриці необхідно:

• наявність декількох альтернатив вирішення проблеми;

• наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожноїальтернативи;

• можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

Ключовим поняттям методу є "очікуваний ефект".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідність наставання кожної з них. Точна оцінка вірогідностей наставання ситуацій є одним з важливих моментів у даному методі.

Розглянемо на прикладі використання методу платіжної матриці.

Приклад:

Фірма має 3 альтернативи інвестування своїх коштів:

1. в фірму по виробництву товарів для проведення дозвілля;

2. в енергетичну компанію;

3. в фірму по виробництву продуктів харчування.

При реалізації кожної з альтернатив можливо виникнення двох ситуацій:

1. високі темпи інфляції;

2. низькі темпи інфляції.

Вірогідності виникнення відзначених ситуацій складають відповідно 0,3 і 0,7

	Високий рівень інфляції р=0,3	Низький рівень інфляції р=0,7
1 альтернатива	-10000	+50000
2 альтернатива	+90000	-15000
3 альтернатива	+30000	+25000

Розрахуємо очікувані ефекти від реалізації кожної альтернативи.

ЕV1=0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000

ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500

ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500

Перша альтернатива має найбільший очікуваний ефект, тому при прийнятті рішення про інвестування коштів, обираємо саме її.

Метод “ дерева рішень”.

Метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.

Графік “дерева рішень” має:

1. Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:

-поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі

альтернативи дій по рішенню проблеми;

-поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут перераховані можливі

ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій;

-поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно

охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.

2) Три компонента:

-перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді

чотирокутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення;

-точка можливостей - зображується у вигляді кругу і характерихує очікувані

результати можливих подій;

-гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до

результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо:

1. розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”.

2. далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”.

Метод “дерева рішень”передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

Приклад вирішення задачі методом “дерева рішень”.

Фірма має кошти для розширення своєї діяльності і повинна вирішити, як ці кошти використовувати найбільш ефективно. Після аналізу ідентифіковано 3 альтернативи:

1. вкласти кошти в придбання нової фірми;

2. вкласти кошти в покращення використання діючих виробничих потужностей;

3. покласти гроші на депозитни рахунок в банк.

Для вирішення питання, яка альтернатива найкраща, фірма зібрала необхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як опказано на рис. 7.

Перша Альтернативи Точка Вірогід- Події Розрахункова величина

точка (можливі дії) можли- ність коефіцієнта ROI(%)

прийняття востей подій

рішення

стабільний ріст 15

Покупк а 0,5

нової 0,3 стагнація 9