80126 (В центре внимания - маркетинг), страница 2

В идеале, для российских условий в период нестабильности рынка и сложности стратегического планирования необходимо комплексно подходить к решению данных проблем. Но об этом речь пойдет ниже.

Как уже говорилось, выделяемые этапы развития маркетинга условны. Предприятие в своем развитии может проходить через все из них или лишь через некоторые, а может вообще выбрать одну единственную концепцию, которой и будет придерживаться все время.

Что же является предпосылкой эффективного использования того или другого подхода на современных предприятиях?

Чтобы быть конкурентоспособной, организация должна выбрать наиболее эффективную для данного рынка и данного этапа развития национальной экономики систему маркетинга. Для этого существует несколько основных правил.

Производственная концепция является наиболее удачным решением в случае, если:

- спрос резко превышает предложение;

- высокую себестоимость продукции возможно снизить за счет экономии от масштабов;

- цена – основной фактор выбора.

Для внедрения товарного подхода необходимы следующие условия:

- качество – основной фактор выбора;

- высокая эластичность по качеству;

- качество – отличительная черта товара от продукции конкурентов;

- высокотехнологичные и высокоточные товары.

Сбытовая концепция может быть использована в случае, когда:

- товар не пользуется спросом, но имеет определенную ценность для потребителей (страховые услуги);

- необходимо быстро реализовать товарные запасы при смене деятельности или ликвидации организации;

- продукт является стандартным, а на рынке сложилась жесткая конкуренция.

Четвертый подход эффективно реализуется в том случае, если:

- рынок конкурентный и динамичный;

- потребители разбираются в товаре и ищут наиболее оптимальный вариант покупки;

- на рынке часто появляются новинки;

- отсутствие или снижение спроса на продукцию предприятия при устойчивом спросе на аналогичную продукцию конкурентов.

Более наглядно факторы эффективности использования того или иного подхода к организации маркетинга представлены на рис. 4. На схеме изображена область применения каждого из первых трех подходов в разрезе таких рыночных показателей, как ценность или полезность продукта (и с точки зрения потребительских качеств товара, и с точки зрения массовости его использования); эластичность спроса по цене (для первой и третьей концепции) и по качеству (для второй).

Данные концепции и подходы к организации маркетинга отражают этапы развития западных компаний. Но каким же образом происходило и происходит развитие маркетинга в России? Можем ли мы использовать на отечественных предприятиях западные концепции, если да, то как?

При командно-администра­тивной системе хозяйствования предприятиям диктовались практически все показатели производства и сбыта – сверху определялись производимый продукт, цена, рынок, рассчитывались объемы производства и ресурсов. Поэтому практически все маркетинговые функции выполнялись государственными органами, на предприятии осуществлялись лишь отдельные маркетинговые процессы. В связи с этим довольно сложно говорить о существовании в то время какой-то определенной концепции.

С началом перестройки и расцветом кооперации на рынок хлынули новые производители с новыми товарами, рынок открывался все больше и больше, а огромный, дремавший до сих пор спрос порождал не поспевающее за ним предложение и сверхприбыли кооператоров.

Основным фактором успеха организации в то время стал постоянный поиск более эффективных способов производства дефицитных товаров или вывод на рынок нового продукта по доступной цене.

Таким образом, можно утверждать, что деятельность предприятий в конце 80-х – начале 90-х годов строилась по ярко выраженной производственно-ориентиро­ванной схеме.

Развитие рыночных механизмов и уничтожение барьеров для западных производителей привело к тому, что рынок заполнился всевозможной продукцией, зачастую сомнительного качества, но по низким ценам. По мере насыщения рынка потребители становились более опытными и осторожными при выборе товара, и для выбора были причины. Огромное количество фирм предлагали на рынке сходные товары по самым разным ценам и самого разного качества.

Такая ситуация вызвала резкое изменение конкуренции, в результате которого местные товаропроизводители пришли к выводу о необходимости активного продвижения своей продукции. Таким образом, подавляющая часть предприятий перешла на новый этап развития маркетинга – сбытовую концепцию.

Необходимо отметить, что товарная ориентация предприятий осталась для большинства нереализованной, так как перенасыщение российского рынка западными новинками делало нецелесообразным улучшение качества морально устаревших отечественных товаров. Кроме того, последнее было невозможно по технологическим или экономическим причинам.

Итак, предприятиям для поддержания падающих объемов сбыта пришлось громогласно о себе заявлять – тратить существенные средства на рекламу, участвовать в ярмарках и выставках, организовывать представительства в других регионах или создавать агентскую сеть.

С начала это делалось непрофессионально (рекламодатели понятия не имели о принципах рекламы, не составлялись медиапланы и т.д.), и наши производители все хуже и хуже чувствовали себя в конкурентной борьбе с импортом. Но учеба на ошибках принесла свою пользу, и рынок постепенно стал захлебываться от рекламы. Следствием этого стало резкое снижение эффективности последней. Разрекламированные брэнды продолжали продаваться, правда, уже не ощущалось былого увеличения сбыта, а вот новым товаропроизводителям становилось все сложнее и сложнее выводить на рынок свою продукцию.

Немного помог отечественным предприятиям августовский кризис 1998 года. Резко уменьшив спрос на импортные товары, он тем самым освободил место на рынке для российского производителя. Но все же тенденции остались прежними.

Таким образом, была заложена основа для перехода к четвертой концепции – маркетинговой ориентации предприятия.

На сегодняшний день эта ситуация изменилась не сильно.

Проведенный компанией «Реформа» опрос руководителей предприятий и служб маркетинга показал, что еще около двух третей отечественных предприятий имеют производственную ориентацию с наличием только некоторых функций маркетинга. По мнению как западных, так и отечественных специалистов, у большинства из них не может быть будущего в силу слабой связи с потребителем.

Аудит маркетинга на таких предприятиях выявил ряд проблем.

В отличии от западного предприятия с корпоративной организационной структурой и отдельно расположенной штаб-квартирой, все наши функциональные подразделения находятся на производственной территории. И, если на западных предприятиях топ-менеджеры работают, опираясь, большим счетом, на цифры, то в российской практике бóльший вес при принятии управленческих решений имеют межличностные отношения. Учитывая также, что во главе большинства отечественных предприятий стоят бывшие главные технологи или инженеры, то становится понятным, почему так часто принимаются неэффективные с точки зрения рынка решения.

На одном из предприятий на вопрос «Почему вы увеличиваете объем производства, в то время как на складе у вас растет объем нереализованной продукции?» был получен следующий ответ. «Дело в том, что замдиректора по производству – уважаемый на фабрике человек, проработал двадцать с лишним лет. Он руководит 4/5 всего персонала фабрики – это 400 с лишним человек производственных рабочих, и, если он не будет перевыполнять план, то эти люди лишатся премии. И, по большому счету, их мало интересует, смогут ли семь человек из отдела сбыта продать выпущенную продукцию или нет. А так как директор также уважаемый человек, тоже проработал на фабрике более двадцати лет, начиная с простого рабочего, и давно знаком со своим замом, то ему не выгодно закрывать практически нерентабельное производство, ведь его все таки выбирали эти рабочие».

Этот ответ хорошо демонстрирует сущность проблемы – постановка личных целей выше общеорганизационных.

Также возможна ситуация, когда руководство организации пытается снять с себя ответственность за подобные решения и делегирует полномочия коллегиальному органу в составе высшего управленческого звена. Например, на одном из предприятий существовала следующая система принятия решения по цене и объему производства. Руководителям основных служб раздавались листочки с перечнем номенклатурных позиций, напротив которых их просили проставить желаемую цену и планируемые объемы производства/сбыта. После заполнения данные собирались и обсуждались на общем собрании. Естественно, что относительно молодой сотрудник службы маркетинга не мог тягаться в степени влияния на коллег с главным бухгалтером или главным технологом. Поэтому его аргументы типа «на рынке сложились такие-то цены и такой-то спрос» нивелировались утверждениями бухгалтера о том, что необходимо поднимать цены, так как сбытовики мало продают и не могут обеспечить предприятию необходимую прибыль. Все это подкреплялось рассуждениями технолога о высоком качестве выпускаемой им продукции и, следовательно, возможностью повышения цены. В результате все сходились на том, что отдел маркетинга и сбыта необходимо в очередной раз лишить премии за плохую работу и утвердить такие-то цены и объем производства на предстоящий период, что, естественно, не было никак обосновано с точки зрения рыночной ситуации.

На одном из предприятий составлялись сразу несколько планов производства:

1-й: отдел маркетинга в соответствии рыночными показателями и стратегией предприятия определял плановую стоимость продукции, после чего прогнозировались объемы сбыта и рассчитывался план производства;

2-й: планово-экономический отдел на основе ранее определенной нормы прибыли и в соответствии с имеющимися ресурсами рассчитывал свой план;

3-й: производственный отдел, исходя из имеющихся мощностей, представлял свой.

Как показывает практика, в данном случае утверждается нечто среднее между расчетами экономиста и желаниями технолога. Таким образом, большинство планов основываются на интуиции или желании определенных работников. А так как интуиция часто подводит, а желаемое сильно расходится с действительностью, то финансовое состояние предприятия постепенно ухудшается, и усиливается конфликт между маркетинговой структурой и другими подразделениями предприятия.

Сегодня отечественным предприятиям необходимо коренным образом изменить свое отношение к рынку, поменять философию бизнеса.

Если предприятие существует только для того, чтобы обеспечить рабочие места своим сотрудникам, а не удовлетворить потребности рынка, то это предрекает скорую гибель организации. В российских условиях взять на вооружение инструменты маркетинга и таким образом реализовать маркетинговый подход к деятельности предприятия довольно сложно – внутри организации все равно останется огромное сопротивление этим нововведениям. В результате чего через некоторое время новоиспеченные маркетологи, как показывает практика, займутся поиском клиентов и обычным сбытом.

Но что же предполагает маркетинг не как отдельная концепция или этап развития, а как философия бизнеса?

Философия маркетинга, или интегрированный маркетинг, предполагает наличие двух уровней управления системой маркетинга.

Первый уровень – внешний маркетинг – заключается в представлении интересов предприятия на рынке, привлечении клиентов, создание благоприятного имиджа, т.е. управлении спросом.

Второй уровень – внутренний маркетинг – состоит в защите интересов потребителя в рамках предприятия. В данном случае речь идет об учете предложений клиентов по усовершенствованию продукции или улучшению системы сбыта, а также отслеживании тенденций развития рынка и потребительских предпочтений. На этом уровне службы маркетинга являются противодействующей производственникам и экономистам силой.

Многие могут сказать: «Мы не придерживаемся маркетинговой ориентации и нам неплохо живется». Возможно, предприятие находится в том секторе рынка, который приемлет одну из не-маркетинговых концепций. А может случиться так, что удачное положение предприятие лишь временное явление.

В любом случае, прежде чем принимать решения о переходе к ориентированному на маркетинг бизнесу или, наоборот, об отказе от такого движения, необходимо взвесить все «за» и «против».

Аргументами в пользу маркетинга могут выступать следующие утверждения:

- при отсутствии спроса все активы предприятия равны нулю;

- если организация не беспокоится о более полном удовлетворении потребностей своих клиентов, то этим самым она не прикладывает усилий по удержанию потребителей и не создает повторный спрос;

- интегральный маркетинг позволяет найти точку оптимума между потребностями рынка и возможностью предприятия, иначе проявляется дисбаланс между целями предприятия и запросами рынка;

Сложности с внедрением такого подхода определяется тем, что:

- в любой организации возникает чувство противоречия по поводу нововведений;

- сильное противодействие возникает со стороны производственных подразделений, которые про численности работающих в 4-6 раз больше всех вместе взятых функциональных служб и в 30-50 раз больше служб маркетинга и сбыта;

- как ни странно, в российских условиях при принятии управленческих решений преобладающее значение над цифрами и фактами имеет субъективное мнение и интуиция;

- барьеры нормальному функционированию маркетинговых подразделений возникают также из-за того, что на отечественных предприятиях с низкой заработной платой сотрудники вынуждены вести позиционную борьбу ради утверждения социального статуса. Это приводит к тому, что вновь создаваемые подразделения не имеют права голоса.

И все же, как ни прискорбно, но независимо от того, какой курс был принят на предприятии, пока не изменится мировоззрение высшего управленческого звена, никаких существенных сдвигов не произойдет.



содействие, 3-4 / 2000 72