4795-1 (Миссия компании – не декларация, а инструмент для работы), страница 2

Миссии разные нужны, миссии всякие важны.

При всей схожести экспертных рекомендаций относительно разработки миссии, анализ миссий ведущих российских и международных компаний показывает, что формулировки варьируются от одного-двух предложений до страницы печатного текста. Эксперты российского делового издания "Журнал для акционеров" выделяют два подхода к формулировке миссии компании - широкий и узкий - в зависимости от спектра деятельности и целевых аудиторий.

Широкий подход к формулировке миссии используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности. Такие компании при разработке миссии часто стараются избегать привязки к конкретной продукции/услугам, географическому региону или целевой аудитории. Целью использования широкого подхода, как правило, является желание компании оставить "поле для маневра" - возможность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии компании. К тому же, когда миссия компании сформулирована широко, разработка новых, возможно, несвойственных компании направления бизнеса, не спровоцирует непонимание и, как следствие, негативную реакцию потребителей, акционеров или сотрудников.

Примерами широкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании, как Mary Kay, Polaroid, Citibank, Exxon-Mobil, E-bay, Ford Motor:

Миссия Citibank: Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами.

Миссия EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно.

Миссия Ford Motor: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру.

Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя.

Как видно из приведенных трех примеров миссий, широта формулировки варьируется от достаточно конкретной в отношении категории предоставляемых компанией услуг – у Citibank и Ebay; до совершенно абстрактной свободы передвижения – у Ford Motor; и концентрации на возможностях, которые компания предлагает своим сотрудникам и клиентам – у Mary Kay. Подобная формулировка миссии позволяет каждой из перечисленных компаний применять гибкий подход к целевым группам по всему миру, учитывая местные особенности, а также экспериментировать с новыми продуктами и услугами, не входя в противоречие со стратегическими целями компании.

Опасность широкого подхода к формулировке миссии заключается в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов компании, руководству и сотрудникам будет трудно придерживаться единого подхода к работе, поскольку миссия позволяет слишком широко ее трактовать. И если, из перечисленных компаний, суть и структура бизнеса Ebay и Mary Kay относительно проста, а набор продукции примерно идентичен по всему миру, то Citibank и Ford Motor имеют сложную структуру и десятки подразделений и разновидностей продукции, в зависимости от страны. В итоге, большинство международных компаний, использующих широкий подход к формулировке миссии, компенсируют широту стратегического подхода дополнительной детализацией принципов и ценностей по каждому аспекту миссии.

Узкий подход к формулировке миссии –– используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.

Примерами узкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании и организации, как IBM, Polaroid, Starbucks, ЦРУ

Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру.

Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни.

Миссия Starbucks: Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность).

Миссия ЦРУ: Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом:

Собирая только необходимые разведданные.

Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ – вовремя.

Выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США.

Как видно из всех перечисленных миссий, несмотря на определенную степень обобщения, каждая из них четко указывает либо на определенный продукт или продуктовую категорию – IBM, Starbucks и Polaroid; либо на конкретный вид деятельности – ЦРУ. Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма в умах заинтересованных групп на указанный род деятельности или вид продукции, особенно, если компания широко известна. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона. Другими словами, если на Ebay продается практически что угодно, то Starbucks ассоциируется только с кофе, а, скажем, ЦРУ- только с разведдеятельностью.

Решение вопроса детализации миссии во многом зависит, помимо рода деятельности компании, еще и от ее размеров и диверсификации направлений работы. Часто необходимость формализации и детализации миссии усиливается с ростом экономического размера компании, при наличии стабильной политико-экономической и социально-культурной ситуации в регионе и рынков сбыта. Что касается чистоты подхода к формулировке миссии, то многие компании смешивают широкий и узкий подходы для обеспечения своей миссии баланса гибкости и фокуса.

Есть ли у Вас цель?

При переходе непосредственно к разработке миссии, перед компанией часто возникает дилемма: приоритет содержательности миссии над ее компактностью. Особенно остро эта проблема стоит перед компаниями, деятельность которых требует узкого подхода к миссии с достаточной степенью детализации. По результатам экспертных оценок миссий ведущих международных компаний, на сегодняшний день наблюдается переход от абстрактной и короткой формулировки миссии одним-двумя предложениями до более расширенной, подчас занимающей почти страницу печатного текста.

Обусловлен такой переход возросшими требованиями рынков к работающим на них компаниям. Качество продукции сегодня уже не является конкурентным преимуществом, а переходит в разряд необходимых требований для входа на рынок. А справедливая цена на продукцию в сочетании с приемлемым качеством сегодня являются обязательными составляющими конкурентоспособного продукта. Таким образом, конкуренция между компаниями перемещается из плоскости цена/качество в плоскость социальный вклад/ценности. Людей все больше интересует вклад компании в их жизнь, и "откупиться" от этой заинтересованности одной зарплатой или серией скидок сегодня не удастся.

Возвращаясь к вопросу недоверия, которое компания должна ежедневно преодолевать по отношению к себе со стороны сотрудников и внешнего мира, расширенная формулировка миссии позволяет компании брать на себя конкретные обязательства перед обществом. Выполнение этих обязательств целевые группы смогут проконтролировать и, в зависимости от степени выполнения их компанией, принять решение о сотрудничестве ней.

Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:

1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.

2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.

3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.

4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех стратегических целей используют российские промышленные компании и банки, поскольку их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также целевых групп, перед которыми эта ответственность возникает. Таким образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом.

Примерами удачной формулировки каждой из четырех стратегических целей в миссии компании могут служить фрагменты миссий ЮКОС, Сибнефть, и Альфа-Банк.

ЮКОС - общественная цель:

Мы ответственны:

друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании

перед потребителями за качество продукции и услуг

перед партнерами за выполнение своих обязательств

перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумное природопользование

перед страной за использование природных ресурсов в целях ее процветания

перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, в которых Компания ведет свою деятельность своего персонала.

Альфа-Банк – клиентская цель: Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка — как частные лица, так и крупнейшие корпорации — могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.

Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами.

Газпром - организационная цель: Высшей целью экономической стратегии ОАО "Газпром" является повышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту стратегию через совершенствование законодательства Российской Федерации, либерализацию рынка акций ОАО "Газпром", сближение уровня цен на акции в России и за рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия в уставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры купли-продажи акций. Этому будет способствовать также совершенствование корпоративного управления посредством разработки нормативных документов Общества, регламентирующих процедуры принятия управленческих решений и взаимоотношения с различными социальными группами.

Сибнефть - предпринимательская цель: Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность перед целевыми группами определены, возникает вопрос – как избежать превращения миссии компании в "дайджест" ее прошлых достижений и мечтаний о светлом будущем, не отражающий реальное положение вещей? Для соблюдения баланса между реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка, руководству компании, после определения подхода к формулировке миссии и четырех стратегических целей, имеет смысл "протестировать" полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, эксперты российского консультационного центра "Бизнес-Инжиниринг" определили их как "МОГУ", "ХОЧУ" и "НАДО":

Определяется ли миссия компании ее конкурентными преимуществами ("МОГУ"

Отражает ли миссия компании ее ожидания, принципы и ценности ("ХОЧУ")

Основана ли миссия компании на потребностях рынка ("НАДО")

Одним из недавних примеров переход от компактной к расширенной формулировке миссии является компания Microsoft, руководство которой, в свете многочисленных судебных исков и обвинениях в монополизации отрасли, осознало необходимость переориентации стратегии компании с продукции на тех, кто с этой продукцией имеет дело, а также тех, кого затрагивает работа компании. В новой миссии компания отразила свои стратегические цели и видение своей ответственности перед ключевыми аудиториями.