Курсовая работа: Сущность процесса консультирования, основные фазы

Сущность процесса консультирования, основные фазы

Содержание

• МосковскИЙ государственнЫЙ университет
• экономики, статистики и информатики
• Минск 2005
• 2. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ УСЛУГ КОНСУЛЬТАНТОВ 6
• 3. ОСНОВЫ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ,
• ФАЗЫ ПРОЦЕССА 10
• 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
• 5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 26
• Для чего же нужен консультант? Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Круг таких проблем очертить несложно. Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Да что угодно! Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.
• Безусловно, привлечение консультанта в данном случае не панацея. Можно, например, подождать пока проблемы разрешатся сами собой, можно разрешить их неправовыми методами, можно бросить «на прорыв» своих лучших управленцев или, в конце концов, вникнуть в суть проблемы самостоятельно.
• Но где гарантия того, что, затягивание разрешения конфликта способно принести хорошие плоды? А уж использование неправовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет».
• Активное привлечение лучших управленцев возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу?
• Ну и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.
• В данной ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.
• Опыт работы показывает, что многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта
• Так все-таки, что же отталкивает потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов?
• Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и несохраняемостью. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги.
• Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.
• В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги.
• И не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.
• Мы перечислили минусы. А какова же положительная сторона в привлечении внешнего консультанта?
• Во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят
• Во-вторых, не имеет никаких личных интересов в организации.
• В-третьих, за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.
• В четвертых, работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности.
• 2. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ УСЛУГ КОНСУЛЬТАНТОВ
• 3. ОСНОВЫ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ФАЗЫ ПРОЦЕССА
• Процесс управленческого консультирования
• Цели, задачи, принципы управленческого консультирования
• Классификация (типология) управленческого консультирования
• Процесс консультирования: сущность, задачи, этапы
• 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• 5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: