Диссертация (Повышение конкурентоспособности инновационно активных предприятий на основе создания и применения ключевых компетенций), страница 10

Van NostrandCompany, 1931.108Ishikawa K. What is Total Quality Control? The Japanese Way Hardcover / translated by D.J. Lu.Prentice Hall, 1988.10444управлению сложными интегрированными структурами, которые сегоднясоздаютсяилисозданыввысокотехнологичныхотрасляхроссийскойпромышленности.В этой связи, учитывая отсутствие проработанных теоретико-практическихаспектовуправленияконкурентоспособностьювысокотехнологичныхкорпораций и актуальность этого вопроса для России, необходима разработкаметодических инструментов наращивания конкурентных преимуществ иуправления ими, целостной системы управления конкурентоспособностью сучетом ключевых компетенций на различных уровнях хозяйствования – отпродукции отдельной компании до уровня корпорации и отрасли.

В этом случаевозможен мультипликационный эффект по всей организации (обычно этокасается совершенствования средств управления, повышения квалификацииработников, внедрения новых базовых технологий и т.д.).Департамент труда США (DOL) разработал девятиуровневую моделькомпетенцийпередовыхпроизводств(AMCM),гдекомпетенциябылаопределена следующим образом: кластер связанных с ней знаний, навыков испособностей, влияющих на большую часть работы (роль или ответственность),что коррелирует с выполнением должностных обязанностей, которая может бытьизмерена в соответствии с принятыми стандартами и улучшена с помощьюобучения и развития.Модель компетенций представляет собой совокупность компетенций,которые определяют успешную работу в конкретных условиях. Моделикомпетенций являются основой для важных функций в области людскихресурсов, таких как набор персонала и прием на работу, обучение, развитие иуправлениепроизводительностью.Моделикомпетенциймогутбытьразработаны для конкретных рабочих мест, групп рабочих, организаций,профессий или секторов промышленности.Модели компетенций включают в себя:– названия компетенций и подробные определения;45– описание деятельности или поведения;– диаграмму модели.Модель DOL изображается как девятиярусная (или девятиуровневая)пирамида.

Уровни с 1 по 4 представляют собой набор квалификационныхобластей, представленных в пирамиде блоками. Элементы компетенции длякаждого из этих четырех уровней заключают в себе перечень знаний, навыков иумений, которые считаются необходимыми для успешной работы в сферепроизводства.Уровни с 1 по 3 представляют собой основополагающие компетенции,которые применяются во всех отраслях промышленности, занимающихсяпроизводством. Они состоят из:– компетенций личной эффективности работников;– академических (образовательных) компетенций;– компетенций рабочих мест.Уровень 4 – отраслевые технические компетенции – включает сквозныетехнические компетенции, необходимые для различных секторов производства.Модель обеспечивает большую детализацию (включая критически важныерабочие функции и области технического содержания как для начальногоуровня, так и для техник уровня практиков) для областей компетенции.

ДанныеDOL заполняются только на уровнях от 1 до 4, в то время как остальные уровни(от5до9)предназначеныдлякомпетенцийконкретныхсекторовпромышленности.Внашемслучаевыявленыключевыекомпетенциидлясекторааэрокосмической и оборонной промышленности (ADMCM). Данная моделькомпетенций описывает объединенный интерфейс производства, науки итехники, научных исследований, проектирования, разработки, производства исамообеспечения,соответствующихструктуретакназываемогоуровняпроизводственной готовности (MRL). Модель также поддерживает среду, вкоторой полностью интегрированы продуктивность, технологичность, дизайн,46управление рисками, а также системы контроля качества.Модель ADMCM идентифицирует уровни, компетенции секторов иэлементы компетенций, необходимые для заполнения ярусов от 5 до 9 моделиDOL.Модель компетенций аэрокосмической промышленности также содержитданные, не включенные на уровнях с 1 по 4 модели DOL:– уровень 2 – академические компетенции, включает в себя областькомпетенций инженерного дела и технологий;– уровень 3 – компетенции рабочих мест, включает в себя областькомпетенции инноваций и изобретений;– уровень 4 – отраслевые технические компетенции, включает в себя тризоныкомпетенций;основысекторааэрокосмическойпромышленности,проектирование и разработка, а также техническое обслуживание.

Триквалификационные зоны этого уровня – изготовление деталей и продуктов,управление проектами и обеспечение качества и безопасности окружающейсреды и здоровья – имеют аналоги на уровне 7;– уровень 5 – технические компетенции аэрокосмической и обороннойпромышленности;– уровень 6 – компетенции развития фондов и оборудования;– уровень 7 – компетенции планирования и поддержки;– уровень 8 – компетенции в сфере контрактов;– уровень 9 – компетенции управления рисками.Таким образом, мы видим, что данная модель компетенций аэрокосмическогосектора промышленности содержит всѐ (и даже более того) касательнокомпетенций, о чем говорится в диссертации.

Кроме того, она сопряжена соструктурой так называемого уровня производственной готовности (MRL), наоснове которого осуществляется процесс производства аэрокосмической техники.Ключевыекомпетенциипредприятийикорпорацийявляютсяинновационными сочетаниями знаний, специальных навыков, технологий,47информационными и уникальными методами работы, которые создаютпродукты (изделия) или услуги, представляющие ценность для потребителей(клиентов). Организации имеют множество возможностей и компетенций, нолишь немногие из них объединены и интегрированы таким образом, что ихможно рассматривать как ключевые. Конкурентоспособность предприятий икорпораций на основе ключевых компетенций имеет смысл только на рынках,где они конкурируют за потребителей, прибыль и долю на рынке со своейпродукцией и услугами, которые отвечают потребностям клиентов.

Поэтомусписок ключевых компетенций небольших предприятий не превышает3–4 пунктов, а крупных и глобальных корпораций – 15–20. Например, ГруппаAirbus определяет свои ключевые компетенции с целью реализации стратегииразвития продуктов и услуг, при этом список ключевых компетенцийпостоянно развивается и меняется в соответствии со стратегией. Например, в2014 г. был определен перечень из 19 ключевых компетенций, которые былипредставлены на уровне Группы Airbus и на уровне ее дивизионов в диапазонеот инженерных систем, качества и управления программами на уровне группыдо более конкретных навыков, включая маркетинг и поддержку стареющегопарка самолетов109.

Такие же подходы можно видеть и у крупнейшихкорпораций аэрокосмического сектора – Lockheed Martin Corp., NortropGrumman Corp. и др.«Мостом» между ядром ключевой компетенции и стратегиями являетсяконцепциявнутреннююбизнес-моделиоценкупредприятияорганизационныхиликорпорации,возможностейпозиционирование на развивающихся рынках110исвязывающаястратегическое. Ключевые компетенциипредприятий или корпораций относятся к их фундаментальной способностиосуществлять специфическую активность с целью создания ценностей дляконечного потребителя или представить эти ценности более эффективно по109Airbus Group Corporate Responcibility and Sustainability Report. 2014.

P. 41–42.Teece D.J. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. 2010.№ 43. P. 172–194.11048сравнению с другими производителями. Соответственно, бизнес-модель можетбыть представлена как элемент стратегии и как инструмент управленияконкурентоспособностью.

В первом случае последовательно артикулируются всеэлементы следующей цепи взаимосвязей: ключевые компетенции – бизнесмодель корпорации – стратегия корпорации. Во втором случае можно выделитьчетыре аспекта: время выхода на рынок, технологические и финансовые риски,взаимозависимости между акторами и ожидаемая доходность.Для разработки указанных методических инструментов, опираясь нарезультаты проведенных исследований в области управления конкурентоспособностью, необходим анализ существующих подходов по повышениюконкурентоспособности предприятий высокотехнологичных отраслей.1.2.

Анализ современных инструментовповышения конкурентоспособности высокотехнологичных корпорацийна основе управления ключевыми компетенциямиПроведенныйанализтеоретическихподходовкуправлениюконкурентоспособностью показал, что зарубежные ученые значительно дальшепродвинулись в изучении данного вопроса, отведя особую роль в этих процессахуправлению компетенциями, под которыми понимается управление знаниями,разработка новых технологий и умение их применить.Повышение конкурентоспособности высокотехнологичных корпорацийневозможно без управления ключевыми компетенциями, интегрирующегоформирование квалифицированных кадров (человеческого потенциала), научнотехнической базы и определенных финансовых средств111.