Автореферат (Процессно-ориентированное бюджетирование в промышленной компании), страница 3

Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: ИНФРА-М, 2009.15При разработке системы показателей для промышленного предприятиянеобходимо учитывать как финансовые, так и не финансовые величиныизмерения, стратегический и оперативный уровни управления, достигнутые ипрогнозные результаты, а также внутренние и внешние аспекты деятельности.Рисунок 2 – Связь KPI бизнес-процессов7Вработепредложеноориентированноеследующеебюджетированиекакопределение:управленческийпроцессно-механизмдаетстоимостную оценку каждого бизнес-процесса предприятия, определяетвлияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов,адекватное распределение ответственности, позволяет цели бизнес-процессоввстраивать в стратегические цели предприятия.

Использование процессноориентированногоответственностьзабюджетированиядостижениепозволяетзапланированныхперсонифицироватьключевыхпоказателейэффективности, применять более адекватную политику мотивации.II. В работе определена специфика процессов черной металлургии и ихвлияние на систему бюджетирования предприятия.Разработкасистемыбюджетированиянаосновепроцессно-ориентированной методики в рамках диссертации выполнена для промышленныхпредприятий черной металлургии.

До 2008 года на предприятиях в основномприменялась7функциональнаясистемаРазработано автором по результатам исследованияуправления.Приэтомсистема16бюджетирования не имела логической связи со стратегией развития и непозволяла эффективно управлять бизнес-процессами. Было принято решениевнедрить совершенствовать систему бюджетирования, включив в нее элементыпроцессно-ориентированногоподхода,персонифицироватьответственностьвладельцев процессов, при этом, не разрушая нормально функционирующуюклассическую систему.Таблица 2 - Влияние специфики БП черной металлургии на бюджетныйпроцесс8Специфика процессов чернойметаллургииЦиклические колебания рынкаметаллаАвтономная динамика цен наметалл относительно динамики ценна рынках сопряженной продукцииУдаленность потребителей.Высокая доля экспортаНаличие ресурсных ограничений вметаллургии при высоком экспортересурсовСложная структура переделовтехнологической цепочкипроизводстваНепрерывность производстваЖесткость технологийУзость топливно-энергетическойбазыНапряжённый водный балансУжесточение экологическихтребованийДлительный процесс измененияноменклатуры производства приизменении ситуации на рынкахсбытаУстаревшее оборудование отрасли,высокая изношенность основныхпроизводственных фондов8БюджетВлияние на бюджетный процессБюджет продаж;Бюджетпроизводства;Бюджетпроизводственныхзапасов;Бюджет прямыхзатрат наматериалы;БюджеттранспортировкиБюджет налогов;Бюджет доходов ирасходовНеобходимость планирования поточке запаса, контрольнеснижаемого запаса сырья иматериалов, необходимостьнепрерывного контроля затрат напроизводство,Переход части условнопеременных затрат в условнопостоянные затраты,Невозможность снижения затрат,путем замещения сырья иматериалов на менеедорогостоящие компонентыБюджетинвестиционныхпроцессов;Бюджетыкапитальных итекущих ремонтовНеобходимость проведенияпостоянного мониторинга ипрогнозирования изменений спросана рынке металла,Влияние на проведениеинвестиций, необходимостьобоснования и контроляинвестиционных расходовРазработано автором по результатам исследования17III.

В диссертационном исследовании показано, что при внедрении системыпроцессно-ориентированного бюджетирования на предприятии необходимо,обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическимицелями деятельности, применяя возможности сбалансированной системыпоказателей.Процесс бюджетирования необходимо начинать с определения целейдеятельности, бизнес-процессови разработки сбалансированной системыпоказателей.

Во-вторых, максимально использовать возможности действующей напредприятииклассическойметодики,скорректироваворганизационную,финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами. Втретьих,бюджетнаяструктурадолжнасостоятьизбюджетовцентровответственности, бизнес-процессов и итоговых, посредством которых объектфинансовогопланирования(сбалансированнаясистемапоказателей)конкретизируется с помощью объекта бюджетирования, при этом сохраняетсяклассический подход к набору элементов в рамках сводного бюджета предприятия(Master budget).Построение процессно-ориентированного бюджетирования решает задачиповышения управляемости предприятия как комплексное средство (инструмент).Цели достигаются путем регламентации бизнес-процессов, их естественной(сущностной) интеграции на вертикальных и горизонтальных управленческихуровнях, а также путем итерационного подбора оптимальных внутреннихфакторов и ожидаемых результатов финансово-хозяйственной деятельности засчет автоматизации и универсализации цикла управления процессами P-D-C-A(Plan-Do-Check-Act), известного как цикл Деминга-Шухарта.С учетом цикла управления P-D-C-A задачи бюджетирования и управленияфинансами, можно разделить/сгруппировать следующим образом:1.

Планирование;2. Исполнение и учет;3. Контроль и анализ;4. Управленческое воздействие.18Планирование финансово-хозяйственной деятельности – начальный этапциклауправления.Предлагаетсячеткоеразделениенаподзадачи,соответствующие горизонтам планирования. Таким образом, выделяются:перспективное стратегическое планирование (3-5 лет), оперативное планирование(1-2 года) и текущее планирование (на сроки 1-3 месяца). Формирование бюджетовна всех горизонтах планирования соответствует (по структуре и этапамформирования) вложенным циклам P-D-C-A, что обеспечивает получениеоптимальных результатов, согласующихся по вертикали и горизонтали.Формализация целей деятельности предприятия, стратегии ее развития, ввиде бюджетов на сроки от 3-х до 5-и лет.

Введение ключевых ориентировуспешной деятельности, поддающихся измерению, контролю и управлению – KPI.Проведение факторного анализа «что если?», иллюминация явных и выявлениескрытых тенденций, как в деятельности и развитии предприятия, так и внутриотрасли в целом.Стратегическиймастер-бюджетпредприятия,включающийбюджетдвижения денежных средств, бюджет доходов и расходов и прогнозный баланс(иначе, бюджет по балансовому листу), являет собой укрупненные позиции,задающие финансовую перспективу предприятия: ее стабильность, прибыльность,платежеспособность.Наэтомэтапетакжеобеспечиваетсясогласованиефинансовых KPI с нефинансовыми KPI.Решается задача трансляции стратегических планов предприятия наближайшую перспективу. Стратегический мастер-бюджет преобразуется воперативный мастер-бюджет, включающий также бюджеты движения денежныхсредств, доходов и расходов и прогнозный баланс, с минимальным горизонтомпланирования в 1 год и с необходимой детализацией отчетов по позициям.Результат достигается через согласование потоков информации, поступающейсверху-вниз, как стратегический план, и снизу-вверх как мастер-бюджет,сформированный на основе бюджетов бизнес-процессов.Итерационныйциклзавершаетсяпридостижениикомпромиссногорезультата, удовлетворяющего стратегическим целям предприятия и, вместе с тем,19поддающегося реализации по бизнес-процессам с ожидаемыми минимальнымиотклонениямисучетомвнутреннихивнешнихпозитивных/негативныхвоздействующих факторов.Бюджетыбизнес-процессовслужатосновойдляформированияоперативного и текущего мастер-бюджетов предприятия, с разбивкой по месяцам,кварталам и годам.

Формирование бюджетов осуществляется владельцамиосновных процессов по направлению снизу-вверх, но в рамках основных лимитов,устанавливаемыхдирективноколлегиальныморганом,ответственнымзаоперативное и текущее планирование.Детальноепредприятия,какбюджетированието:охватываетпроизводственную,всесферыдеятельностиинвестиционную,финансовую,социальную.Задача разработки планов предприятия в долгосрочной и краткосрочнойперспективе обеспечивается: высокой интеграцией подсистем информационнойсистемы; минимизацией и исключением дублирования вводимой информации;широкими возможностями формирования гибких отчетов на всех уровняхуправления; инструментами консолидации и детализации входных и выходныхданных; средствами моделирования и анализа сценариев деятельности.Исполнение и учет – следующий шаг бюджетного процесса. Реализуетсячерез функции информационной системы, обеспечивающие регистрацию ипреобразование учетных данных, поступающих извне и генерируемых врезультате выполнения основных, вспомогательных и управленческих бизнеспроцессов предприятия внутри системы.Организация бухгалтерского учета в информационной системе обеспечиваетформирование базы учетных данных в стоимостном выражении, в теснойинтеграции с подмодулями системы, оперирующими данными в иных единицахизмерения.

Является необходимым условием и, вместе с тем, критериемдостаточности и непротиворечивости данных. Обеспечиваетрегистрациюфактическихпредприятия,данныхповсемнаправлениямиспользуемую в сравнительных отчетах «план/факт».деятельности20Управлениефинансамирешаетзадачиобеспеченияликвидностипредприятия в рамках текущего и оперативного управления.

Обеспечивает учет истрогий контроль движения (в рамках бюджета) денежных ресурсов предприятия иих эквивалентов по направлению расходования и источникам финансирования.Управленческий учет обеспечивает информацией, в требуемом виде идетализации, необходимой для контроля и принятия управленческих решений,влияющих на прибыльность и капитализацию компании в рамках текущегоуправления финансово-хозяйственной деятельностью, владельцев основных иуправленческих бизнес-процессов.

Обеспечивает инструментарием контролябюджетов затрат проектов, мероприятий, центров ответственности, а также учетрезультатов производственной деятельности.Задача этапа контроля и анализа состоит в получении информации обэффективности деятельности как предприятия в целом, так и центровответственности, достижении запланированных результатов и контрольныхпоказателей, а также выявлении причин отклонений фактических данных отплановых показателей – текущих, оперативных и стратегических.Обеспечивается следующая периодичность проведения анализа:- сделай дефисы активный контроль и анализ при осуществлении операции;- ежедневный анализ исполнения плана на основании оперативной отчетности;- анализ исполнения месячного плана;- анализ исполнения квартального плана;- анализ исполнения годового плана;- анализ стратегического плана.Результатом процесса является формирование и представление нарассмотрение владельцев бизнес-процессов, руководящих органов предприятиятребуемой отчетности и обеспечение инструментарием для анализа.Активный контроль решает задачи оперативного управления расходованиемматериально-финансовых ресурсов на этапе их учета (регистрации в системе),обеспечивая автоматический запрет выполнения операций, в случае превышениязаданных лимитов.21Пассивный, или постфактный контроль обеспечивает проведение операций врамкахпроцессафинансово-хозяйственнойдеятельности,информируязаинтересованных лиц в случае превышения установленных нормативовпосредством отчетности исполнения бюджетов.Решение комплекса задач планирования, учета и анализа финансовохозяйственной деятельности обеспечивает необходимыми данными для выработкии реализации процедур управления.