Автореферат (Процессно-ориентированное бюджетирование в промышленной компании), страница 4

Обеспечивается весь комплексуправленческих воздействий – от корректировки текущих задач до изменениястратегических целей предприятия на любом этапе. План построения процессноориентированного бюджетирования представлен в таблице.Таблица 3 – Календарный план построения процессно-ориентированногобюджетирования9№01234567891010.110.210.310.410.5119ЭТАПОрганизационно-методическая подготовкаРазработка стратегии предприятияРазработка сети бизнес-процессов,регламентацияРазработка организационной структурыРазработка сбалансированной системыпоказателейРазработка финансовой структурыРазработка бюджетной модели (бюджеты БП,ЦФО, итоговые бюджеты)Корректировка показателей и аналитикбухгалтерского, управленческого ифинансового учетовКорректировка учетной политикиФормирование и/или корректировкабюджетного комитетаЦикл бюджетированияСоставление бюджетовСогласование бюджетовУтверждение бюджетовИсполнение бюджетовАнализ исполнения бюджетовПринятие управленческих решенийРазработано автором по результатам исследованияРаспределение работ во времени припереходе к процессноориентированному бюджетированиюКварта Кварта Кварта Кварта Кварталлллл22С помощью первых четырёх этапов, обеспечивается связь бюджетов состратегическимицелямидеятельностипредприятия,споказателями,отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурнымиподразделениями.Корректировка структуры показателей и аналитик бухгалтерского иуправленческого учетов, не имеет непосредственного отношения к организациибюджетирования, но необходима для планирования и учёта фактическогоисполнения бюджетов.

План счетов, места возникновения затрат, например,должныобеспечитьаналитику,соответствующуюпотребностямбюджетирования. Также для целей нормирования затрат должна применятьсяметодика расчета производственной себестоимости с учетом норм переменныхи постоянных затрат и поддерживаться в актуальном состоянии нормативнаябаза затрат.Методика расчета производственной себестоимости с учетом нормпеременных и постоянных затрат включает в себя:- определение расчетного периода;- определение области релевантности;- определение перечня статей расходов по переделу;- разукрупнение расходов, объединенных в комплексные статьи калькуляции,до элементов затрат;- определение направлений расхода ресурсов в каждой статье и по каждомуэлементу затрат;- расчет суммы затрат по каждому направлению, элементу и статье в целом;- оценка зависимости суммы затрат от изменения объема производства;- определение постоянной и переменной части затрат по каждой статье и покаждому элементу расходов по переделу;- расчет нормы постоянных затрат по калькуляционным статьям расходов попеределу;- определение норматива постоянных затрат по калькуляционным статьямрасходов по переделу;-определениеобстоятельств,прикоторыхнеобходимокорректировки норматива постоянных затрат в отдельных статьях;проведение23- расчет плановой суммы расходов по переделу с учетом норматива постоянныхзатрат.Разработанные ранее финансовая структура и бюджетная модель,методики бюджетирования и учёта, используются для составления бюджетовпредприятия.Бюджетныйсоставление,согласование,процесс,какутверждение,правило,представляетисполнение,учётисобойанализисполнения бюджетов.

И осуществляется под руководством бюджетногокомитета, членами которого являются руководители центров финансовой,процессной ответственности, а председателем – Генеральный директор, каклицо, несущее ответственность за деятельность всего предприятия.Принятие управленческих решений по результатам анализа исполнениябюджетов является логическим завершением всего процесса бюджетированияна предприятии. Производится постоянно, по его результатам может либокорректироваться работа по исполнению бюджетов, либо инициироватьсяпроцесспересмотрабюджетов,либо,вкрайнихслучаях,могуткорректироваться стратегические цели деятельности предприятия.Данная методика может применяться и в дальнейшем при каждом циклебюджетирования.

При этом разрабатывать новые показатели, процессы,структуры не требуется, достаточно лишь вносить изменения и корректировкипри необходимости (при изменении стратегии, целей, расширении/ сокращениибизнеса). Сократятся сроки по этапам методики, с определением точных дат иответственных лиц. Целесообразно в первый квартал финансового годапроводить анализ исполнения бюджетов за прошедший год, собрав данные длякорректировки стратегии и системы показателей на предстоящий год.

Вовтором квартале следует внести корректировки, довести до Центровфинансовойответственностиактуализированныепоказатели,собрать,проанализировать и переработать плановые данные по процессам. В третьем,начале четвертого кварталов необходимо составить, согласовать и утвердитьбюджеты предприятия. После чего необходимо провести процедуры подоведению бюджетных показателей до всех заинтересованных лиц.24IV. На этапе корректировки финансовой структуры производится еёпересмотр в соответствии с бизнес-процессами, а затем замена тех центровфинансовой ответственности, которые совпадают с ними, на центрыпроцесснойответственности,Центрыфинансовойответственностисостоят из центров инвестиций, центров прибыли, центров доходов,центровзатрат.Центры ответственности по бизнес-процессамЦентр инвестиций; Центр прибылиОсновное производствоЛитье, прокат.

Сортамент 1Группа компанийЛитье, прокат. Сортамент nВспомогательное производствоРемонт зданий, оборудованияТранспортировкаСнабжениеЗакупкаСкладирование, хранение, отпускСбыт и продвижение продукцииСбытЦентр затратПроизводственные структурыЦентрзатратЦентрзатратЦех nСтан nЦентрзатратКомпания nЦентр доходовТорговый домЦентрдоходовКаналыреализацииЦентрзатратОфисМаркетингОбслуживаниеУправлениеФинансы, бух. учет, контрольЮридическое обслуживаниеИнформационные технологииУправление персоналомЦентрдоходовКлючевыеклиентыЦентрдоходовЦентрдоходовЦентрдоходовЦентрдоходовЭкспортСНГРоссияРегионРисунок 3 – Структура центров финансовой ответственностиметаллургического предприятия10Согласнометодикепереходакпроцессно-ориентированномубюджетированию была разработана бюджетная модель, отражающая общуюструктуру и взаимосвязи бюджетов промышленного предприятия.

Бюджеты вэтой модели имеют разную степень детализации, одни собираются в общем погруппе предприятий, другие же детализируются до каналов сбыта и видампродукции.Бизнес-процессы характеризуют одноимённые бюджеты, которыеформируются в конечном итоге по предприятию в целом, суммируяотносящиеся к ним показатели. Для эффективного управления деятельностью10Разработано автором по результатам исследования25каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются вбюджеты центров ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессовформируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов,бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу.Бюджет бизнес-процесса ПродажиРасходы на продажуПлан продаж(Выручка;Себестоимость;Валовая прибыль)Бюджет бизнеспроцессаМаркетингДебиторскаязадолженностьБюджет бизнес-процесса ЗакупкиБюджет бизнеспроцессаСкладирование иХранениеСкидки поставщиковЗакупка товаровПланпроизводстваСебестоимость ГППрямыезатраты напроизводствоКредиторскаязадолженностьРасходы по закупкеБюджет бизнес-процессаПроизводствоРасходыхраненияТоварные запасыБюджет бизнес-процессаТранспортировкаРасходыхраненияБюджет бизнес-процессаСодержание и ремонт зданийПрямыезатраты напроизводствоБюджет бизнес-процессаСодержание и ремонтоборудованияБюджет бизнес-процессаСодержание и ремонттранспортаСебестоимостьтранспортировкиБюджет БП Охрана и безопасностьБюджет бизнес-процессаУправление инвестициямиБюджет БП Финансовое обслуживаниеМодернизациястанаБюджет БП Кадровое обслуживаниеПриобретениеоборудованияБюджет БП Юрид-ское обслуживаниеПрочиеинвестицииБюджет БП IT обслуживанияБюджет налоговБюджет основныхсредствБюджет РБПБюджет заемныхсредствБюджет БП УправленияБюджет коммерческихрасходовБюджет управленческихрасходовБюджет прочих бизнеспроцессовБюджет доходов и расходовБюджет движения денежныхсредствБюджет по балансовому листуФинансовые показателиРисунок 4 – Бюджетная модель процессно-ориентированногобюджетирования1111Разработано автором по результатам исследования26V.Определеныиспользованиярегламентированиеиоценкапроцессно-ориентированногоцелесообразностибюджетированиянапромышленном предприятии отрасли черной металлургии.Экономическаяцелесообразностьиспользованияпроцессно-ориентированного бюджетирования может характеризоваться оценкой ростаэкономического потенциала EP (economic potential) предприятия (1)12:EP = f (IAR, Cp, Cr, W, I, AF) → max,(1)где IAR (industrial area release) – капиталоемкость; Сp (costprice) –себестоимость продукции; Cr (contributor) – численность персонала; W (wages)– фонд оплаты труда; I (income) – выручка от реализации продукции вдействующих ценах; AF (another factors) – прочие факторы.Использованиепроцессно-ориентированногобюджетированиябудетсчитаться эффективным с точки зрения экономического потенциала, если будетдостигнуто сокращение капиталоемкости, производственной себестоимости,численности персонала и фонда оплаты труда и увеличение выручки отреализации продукции.Общийэкономическийэффектприпереходекпроцессно-ориентированному бюджетированию в ОАО «ОЭМК» составляет 12,6 млн.