Организационные системы
Раздел 2 Общие представления об организации
Лекция 3 «Организационные системы»
1 Понятие и сущность организации
Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» – то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.
Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.
Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.
Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации.
Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.
Рекомендуемые материалы
Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, действия по разрешению проблем предпринимаются высшими руководителями, в других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии. Принятые соотношения централизации и децентрализации определяют характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.
Важно подчеркнуть, что организации заранее проектируются, моделируются для формирования структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, действующем рационально и целенаправленно, имеющем априори установленную цель и совершенствующем методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций – таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур.
2 Организация как открытая система
Система есть набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое для целенаправленной деятельности.
Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения между частями – наличие связей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. В то же время для поддерживания отдельных частей в одном организме и формирования завершенного целого в каждой системе осуществляется процесс интеграции. В организациях эта интеграция обычно достигается координацией уровней иерархии, прямым наблюдением, правилами, процедурами, курсом действий.
Система как целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство.
Хотя организации созданы из частей или составных элементов, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы (отрасли). Подсистема – набор элементов, представляющих собой автономную область внутри системы.
Классификацию систем можно представить по самым различным признакам, например, нематериальные и материальные, естественные и искусственные, детерминированные и стохастические, мягкие и жесткие, простые и сложные, активные и пассивные. Также можно выделить системы технические, биологические и социальные.
Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическими науками. Здесь понимается, что система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия.
Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию.
На схеме, представляющей промышленную организацию как открытую систему (рисунок 1,5), можно видеть поступление материалов, рабочей силы, капитала.
Рисунок 1.5 - Промышленная организация как открытая система
Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство - все являются частью окружения.
Все открытые системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение.
Организация должна отражать внешнюю среду (Деление среды на макросреду: политическая, экономическая, социальная, ресурсная, технологическая компоненты, – и микросреду: поставщики, потребители, конкуренты, органы власти, учреждения рыночной инфраструктуры). В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. Такая основа существования организации закладывается в миссии. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.
Без границы не существует системы, и граница или границы определяют то, где начинаются и заканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть физическими, иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы.
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.
Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда (рисунок 6).
В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов, ввиду их износа. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.
Рисунок 1.6 – Внутренняя структура организации
Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации.
Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл.
Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать сама себя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу. Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение.
Обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени.
Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям, что приводит к необходимости разделения труда в сфере управления.
Открытые системы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса.
Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.
Необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход
3 Социальная организация
В науке рассматривается деление систем на технические, биологические и социальные.
Техническая система – это взаимосвязанный набор технических агрегатов. Такая система является жесткой, детерминированной, имеющей ограниченный набор вариантов действий и предопределенные их последствия.
Биологическая система включает взаимодействующие экземпляры флоры и фауны. Обладает большим разнообразием функционирования и неопределенности, чем техническая. Последствия действий являются менее предсказуемыми и предполагают альтернативные варианты.
Социальная система образуется путем взаимодействия людей. Набор действий и решений, а также их последствий в такой системе характеризуется большим динамизмом как в количестве, итак и в средствах, методах реализации. Поведение социальной системы наименее определенное.
В курсе теории организации рассматриваются преимущественно социальные системы - организации. Основной связующий элемент социальной системы – человек. Социальные системы в зависимости от поставленных целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. На рисунке 1.7 приведены основные виды социальных систем по направленности их деятельности. Наиболее распространены социально-экономические системы.
Рисунок 1.7 – Классификация социальных систем
Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями.
Таким образом, существуют социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Каждый из этих видов имеет приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических организаций главная цель – получение максимальной прибыли; для социально-культурных - достижение эстетических целей, а получение максимальной прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных – достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.
Социальные организации (в дальнейшем организации) играют существенную роль в современном мире. Их особенности:
• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;
• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;
• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности. Организации охватывают различные сферы деятельности людей в обществе.
Механизмы взаимодействия людей через социализацию создают условия и предпосылки развития коммуникабельности, формирования позитивных моральных норм людей в общественных и производственных отношениях. Они также создают систему контроля, включающую наказание и поощрение индивидов, так чтобы выбираемые ими действия не выходили за рамки допустимых для данной системы норм и правил. В организации проходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы. К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности организации, процессы, связанные с действиями законов организации, например, синергии, композиции и пропорциональности, информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией организации).
В организации имеются формальные и неформальные лидеры. Лидер – это физическое лицо, которое оказывает наибольшее влияние на работников бригады, цеха, участка, отдела и т.д. Он воплощает групповые нормы и ценности и выступает в защиту этих норм. Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями. Неформальный лидер – это член организации, признанный группой людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный или организаторский потенциал существенно выше потенциала его коллег в какой-либо области деятельности.
Социально-экономическая организация, основа которой показана на рисунке 1.8, характеризуется наличием социальных и Экономических связей между работниками. К социальным связям относятся: .
• межличностные, бытовые отношения;
• отношения по уровням управления;
• отношения к человеку общественных организаций.
К экономическим связям относятся:
• материальное стимулирование и ответственность;
• прожиточный уровень, льготы и привилегии,
Соотношение этих связей играет решающую роль при создании или диагностике организации. На схеме показано соответствие между уровнями названных выше связей и получающихся при этом состояний социально-экономических организаций.
Рисунок 1.8 – Связи в социальных организациях
Для социально-культурных или социально-образовательных организаций таблица будет иметь такой же вид, если заменить слова «экономические связи» на культурные или образовательные. Эта таблица имеет очень большое практическое значение при организации или диагностике организации, и мы советуем разобраться в ней самостоятельно.
4 Жизненный цикл организации
Уже к концу 1950-х гг. появились обобщения подобных исследований жизненного цикла. Позже вышли работы, посвященные различным стадиям развития организаций (создание; рост; юность; спад; закат). При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. В «Harvard Business Review».
Он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.
На основании этого вывода Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития (термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1.8).
Рисунок 1.8 – Жизненный цикл по Л. Грейнеру
Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности, Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Стадия 2. Директивное руководство.Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий/которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия 4 Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными результатами.
Пик исследований, связанных с жизненным циклом организации, пришелся на 1980-е гг., чему способствовала публикация книги Кимберли. Весьма серьезным шагом в развитии моделей жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса. Во-первых, развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 1.9).
а)
б)
Рисунок 1.9 – Жизненный цикл по Адизесу (а) и Мильнеру (б)
Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения). Во-вторых, на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.
По Б. Мильнеру деление жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (аналогично рассмотренным выше).
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди.
На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.
Детство. Это – опасный период. Каждое второе предприятие милого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется приём на работу специалистов.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит ни данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координации, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализации. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, но темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке, бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, заторы новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
5 Тенденции организационных изменений
Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях, произошедших в XX столетии и имеющих подлинно историческое значение. Первая фаза - отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию. Вторая фаза – появление, начиная с двадцатых годов, командно-административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза - переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятия решений.
На пороге следующего столетия совершается кардинальный переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний, информационных сетей и компьютерного образования. Этот процесс сопровождается целым рядом капитальных преобразований. Активизируется интеграция в управлении путем образования ассоциативных структур, альянсов разных типов, включая организации транснационального характера. Набирают силу процессы комплексной реструктуризации, перехода к организациям с внутренними рынками, сокращения размеров организационных звеньев, использования целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций.
В перспективе необходимо преодолеть все еще имеющееся противостояние жестких корпоративных требований и устремлений работников, современных технологических систем и социальной системы, интегрированных производственных процессов и ожиданий рабочих, рутинной работы и удовлетворения от нее.
Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов по отношению к результатам, на передний план все больше выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура.
Рисунок 1.10 – Тенденции организационных изменений
В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, к организации специалистов, глубоко владеющих знаниями.
Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления - современной и будущей – представлены в таблице 1.2.
Развитие организации управления должно обеспечить использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри организации. Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутренних рынков») сокращают учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений.
Таблица 1.2 – Сравнение настоящей и будущей организации
Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь.
Опираясь на классические и современные подходы, можно сформулировать, что же представляет собой современная организация.
1. Любая современная организация в основе своей является открытой системой, то есть связанной с внешней средой совокупностью разнородных, но взаимосвязанных компонентов. Поэтому, несмотря на то, что ряд конкретных позиций и положений классического системного подхода подвергается серьезной критике и пересмотру, сам по себе этот подход применительно к современной организации рассматривается в качестве одного из инструментов при рассмотрении основ ее построения и функционирования.
2. Ключевой элемент организационной системы – человек, член организации, несущий в себе знание и компетенцию, которые и определяют эффективность современной организации. Это кажущееся очевидным положение в реальности (особенно в российском бизнесе) часто только декларируется, а ключевыми элементами до сих пор многие считают структуру, власть и координацию.
3. Культура, учитывающая ментальность людей, доминирующие нормы и ценности и развивающаяся вместе с членами организации, создает этико-эмоциональную основу функционирования организации, оказывая решающее воздействие на формулировку организационных целей.
4. Реальная конфигурация и особенности функционирования элементов организационной системы зависят не только и не столько от внутрисистемных, сколько от внешних, ситуационных факторов.
5. Деятельность современных организаций характеризуется высокой неопределенностью и нестабильностью, которые при этом рассматриваются не как системные патологии, а как признак и условие ее существования и развития.
"37 Российские базы данных интерактивного доступа" - тут тоже много полезного для Вас.
6. Современная организация динамична, она живет только тогда, когда развивается. В динамике находятся и все отдельные компоненты организационной системы. Причем эта динамика может различаться – одни компоненты могут развиваться быстрее, другие – медленнее. При надлежащей координации и при условии адекватности такого неравномерного развития внешним факторам оно не является фактором, нарушающим целостность организации, а наоборот, позволяет ей более эффективно реализовывать свои функции.
7. Современная организация полифункциональна. Прибыль, капитализация и прочие финансовые параметры перестают быть тем, ради чего она функционирует. Организация активно меняет окружающий мир, создавая новые ценности, и не только материальные.
8. Современная организация фрагментарна в том смысле, что разные части организационной системы могут по-своему реагировать на внешние и внутренние воздействия и в связи с этим строиться на разных основаниях и нормах.
9. Современная организация предполагает гораздо более мягкие и ровные варианты отношений «руководитель–подчиненный» , чем классическая организация времен Тейлора и Вебера.
10. Нет и не может быть универсальных законов, подходов и методов создания, развития и управления современными организациями. Уникальная модель управления организацией создается на основе саморефлексии, накопления опыта и постоянного обучения. Ошибка в построении структуры организации или в управлении – не ошибка, а результат применения унифицированного метода управления в нестандартной ситуации.
