Понятие и факторы качества управленческих решений
Тема 3. Понятие и факторы качества управленческих решений.
Управленческие решения имеют свои качественные характеристики. Их совокупность образует качество решений, т.е. степень соответствия выбранного варианта определенной системе требований Качество решений в большой степени определяет конечную результативность управленческой деятельности.
Наиболее значимые качественные характеристики решений:
1. научная обоснованность
2. своевременность
3. непротиворечивость
4. адаптивность
5. реальность
Рекомендуемые материалы
6. экономичность
7. оптимальность
Научная обоснованность решений.
Научная обоснованность решений - это соответствие их содержания требованиям законов, закономерностей возникновения, развития хозяйственных процессов, ситуации в организациях.
Чем выше такое соответствие, тем выше результативность управленческих решений, их безошибочность. На уровень обоснованности влияют следующие факторы:
а) полнота, достоверность информационной базы разработки решения,
б) качество, совершенство методов разработки и оптимизации решений,
в) уровень квалификации, полнота и глубина специальных знаний разработчиков решений,
г) полнота и глубина изучения тенденций (положительных и отрицательных) развития организации, их причин;
д) совершенство механизма учета требований объективных закономерностей развития организации, ее внутренней и внешней среды.
Непротиворечивость
Непротиворечивость или единство решений состоит в том, что каждые последующее решение, его содержание не должно противоречить содержанию предыдущих. Необходимо стремиться к тому, чтобы каждое решение продолжало, развивало достижения предыдущих. Такая преемственность решений обеспечивает прямолинейность, высокие темпы развития организации, эффективность использования всех видов ресурсов. Непротиворечивость проявляется также в достижении максимального соответствия содержания каждого решения конечным целям организации.
Своевременность
Своевременность принятия решения определяется тем, что для каждого решения существуют оптимальные (или целесообразные) сроки реализации. Преждевременные разработка и реализация решения, также как и запоздалые отрицательно влияют на результативность управленческой деятельности: на степень достижимости поставленной цели, на актуальность ее достижения на рациональность использования ресурсов. Решение может оказаться бесполезным, или даже вредным для организации, если будет реализовано слишком поздно или рано.
Адаптивность
Адаптивность или гибкость решений состоит в том, что они должны содержать в себе механизм постоянной адаптации относительно изменяющихся условий внешней и внутренней среды организации. Решения, особенно долговременного характера должны в максимальной степени учитывать эти изменения. Значимость этого качественного параметра определяется тем, что в рыночных условиях хозяйственные ситуации очень динамичны, изменчивы. Поэтому излишне "жесткий" характер решений - это их недостаток.
Реальность
Реальность решений означает их выполнимость относительно обеспеченности процесса выполнения ресурсами материальными, финансовыми, трудовыми, установленных сроков выполнения. Реализация нереальных решений имеет своим результатом бесполезный, как правило, расход ресурсов организации. Например, принятие и реализация решения о строительстве нового цеха в организации для увеличения объема производства продукции при недостатке собственных финансовых ресурсов может иметь своим результатом консервацию стройки на какой-то стадии ее. Это означает омертвление части капитальных вложений, снижение их эффективности, те реальный ущерб для организации.
На реальность управленческих решений оказывает влияние большое количество факторов. Особую значимость среди них имеет квалификация, опыт разработчиков решения, точность предвидения характера динамики финансовых результативных параметров хозяйственной деятельности организации, а также параметров внешней среды ее. Так, в нашем примере, недостаток финансовых ресурсов может возникнуть из-за допущенной ошибки в оценке динамики инфляционных процессов, занижения темпов инфляции. Следствием этого явилось обесценение капитальных средств организации сверх ожидаемого уровня.
Экономичность
Экономичность решения определяется уровнем затрат всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) на разработку и реализацию решения. В рыночных условиях этот параметр качества имеет повышенную значимость, так как он непосредственно влияет на конкурентоспособность организации через себестоимость, цену конечной продукции ее.
Оптимальность
Оптимальность решений - комплексный, неоднозначный параметр качества. Она может быть определена относительно различных критериев, например, полноты достижения целей организации одной или нескольких, времени достижения целей, относительно характера последствий решения для организации по долговременности их действия ит.д.
Причины, увеличивающие вероятность появления «порока решения»:
1. Большой объем принимаемых решений.
По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные распоряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70%), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации.
2. Решения дублируют существующий организационный порядок.
По различным оценкам, от 50% до 75% заданий, содержащихся в приказах руководителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то. что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (например, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать квартальный балансовый отчет).
3. Принятие псевдорешений.
Псеедореиюния — это решения, не несущие конкретного содержания Они содержат размытые неконкретные, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в основе порядка 10% приказов руководителей организаций.
4. Низкая степень технологшации процессов подготовки и принятия решений.
Значительную часть решений, принимаемых менеджерами, как показывает практика, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, поддающиеся формализации решения (по оценкам специалистов, их удельный вес в общем объеме решений составляет не менее 60%).
5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения со специалистами.
Проблемы, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности фирм, носят в современных условиях, как правило, комплексный характер и требуют основательных знаний в области техники, экономики, менеджмента, права и других наук. Естественно, что менеджер не может быть квалифицированным специалистом одновременно во всех этих вопросах.
6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.
Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения решений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали активное участие. При этом у исполнителей повышается инициатива, появляется творческий подход, возрастает ответственность за результаты решений, а это, в свою очередь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих работников, так и коллектива в целом.
7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.
Как правило, управленческое решение не является актом моментального действия, то есть для его реализации необходимо время.
Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные отношения, оно может дополнять, развивать предыдущие, может дублировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.
8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.
Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через некоторое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение Обычно в этом случае он просто издает новый приказ, который, как правило, вступает в противоречие с ранее принятым.
9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.
Система управления любой организацией имеет иерархическую структуру. В такой структуре информация поступает снизу (от исполнителей), а решения «спускаются» сверху (от руководителя высшего ранга), проходя при этом через многочисленные иерархические уровни.
При движении информации по этим уровням происходит, как правило, ее искажение. Это вызвано тем. что на каждом таком уровне менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в нее определенные коррективы — либо приукрашивает (например, приписки), либо, наоборот, надеясь получить определенные льготы, дотации и т.п., излишне драматизирует ситуацию.
10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.
Такой прием обычно используется менеджерами для повышения исполнительской активности подчиненных, особенно если он им не доверяет При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные сроки исполнения указания руководителя как «мобилизирующие» и нереальные.
11. Недостаточное (убыточное) информационное обеспечение принятия решения.
Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер получает определенный, достаточно большой объем информации, однако ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции Кроме того. часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае менеджер не может четко представить возникшую проблему, проанализировать и оценить ее влияние на деятельность организации и принять обоснованное решение.
Во втором случае менеджер получает значительный объем информации, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей отношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуации менеджер как бы «тонет» в информации и не в состоянии вычленить из нее необходимые для принятия решений данные.
12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.
В процессе производственно-хозяйственной деятельности в организации нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естественно, что при их возникновении подчиненные обращаются к своему руководителю, чтобы он принял решение, направленное на устранение этих проблем.
Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем больше гарантий для менеджера принять обоснованное решение
13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.
Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не знаком с особенностями работы конкретных исполнителей, аи также с деталями и тонкостями, играющими, как правило, важную роль при разрешении проблемы В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особенностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управления.
14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху. не пытаясь найти собственное решение проблемы.
Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей Действительно, подавление инициативы и самостоятельности менеджеров выше стоящими руководителями, как правило, и приводит к подобной ситуации В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при наличии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего, безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельности подразделений, а это все приводит к снижению качества и эффективности принимаемых решений.
15. Нижний удельный вес инновационных, стратегических решений.
53. Экономическое районирование России. - лекция, которая пользуется популярностью у тех, кто читал эту лекцию.
16. Менеджер не намечает своевременно решение угловых (ключевых) проблем.
17. Недостаточная эффективность механика оценки выполнения.
18. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.
19. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу принимается новое, потом еще более новое.
20. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.
21. При принятии решения не рассматриваются и не оцениваются различные взаимосвязи и обстоятельства.
