Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия

Параграф 17. Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия

В соответствии с системным подходом анализ любого объекта со сложной внутренней структурой и взаимосвязями не может быть сведен к изучению какой-то части его составляющих или функций. Более того, недостаточным является даже их полное, но разрозненное исследование. Точно так же, как это бывает, когда к врачам попадает тяжело, но неизвестно чем болеющий человек, для формулировки окончательного диагноза часто требуется консилиум с привлечением специалистов из разных областей. Необходимым условием успеха, разумеется, является предоставление каждому из них всей, а не только непосредственно касающейся его специальности, информации. Соответственно, для выявления основной, корневой проблемы предприятия необходимо провести его комплексное обследование, затрагивающее все сферы деятельности и работу всех подразделений. Второй целью комплексного анализа положения предприятия является сбор информации для разработки реализуемых и эффективных решений для улучшения ее положения. Таким образом, основными целями самого предприятия при проведении всестороннего анализа своей деятельности являются два самых традиционных для России вопроса - «Кто виноват?» и «Что делать?».

Очевидно, что результаты подобного обследования могут значительно влиять на решения о выдаче данному предприятию кредитов, целесообразности его покупки, стоимости акций, необходимости банкротства, возможности реструктуризации, выборе в качестве партнера и т.д. Очевидно, что переоценить важность подобной детальной информации о сильных и слабых сторонах деятельности фирмы для существующих и потенциальных конкурентов просто нельзя. Таким образом, обследование предприятия может быть инициировано извне и, соответственно, преследовать внешние цели.

Как это уже отмечалось выше, процесс подобной диагностики крайне сложен. Дело состоит не только в том, что вопросы выявления причин затруднений и разработки решений для их преодоления являются наиболее трудными в любой области деятельности. При анализе положения предприятия проблема заключается в том, что объем информации, которую можно, а может быть, и крайне нужно проанализировать, не просто велик, а, скорее, бесконечен.

Единственно возможным выходом из данной ситуации является проведение исследования по иерархическому принципу, когда сначала анализируется работа наиболее крупных составных частей или функций предприятия. Затем на их основе выявляются наиболее вероятные болевые точки. При необходимости их деятельность исследуется более подробно и т.д.

Следующей проблемой является практическая необозримость числа вариантов существующих хозяйственных объектов и уникальность ситуации каждого из них. Более того, в рамках одного и того же предприятия могут сочетаться фрагменты различных ситуаций. Например, на опытных авиационных заводах в основном выпускается продукция с длительными циклами изготовления (до нескольких месяцев), но, как правило, существуют и подразделения, выпускающие ширпотреб. Или другой пример: одной из основных внутренних причин разукрупнения предприятий является наличие в нем как прибылеприносящих, так и прибылепотребляющих подразделений.

Кроме того, достаточно очевидно, что ситуация на одном и том же производстве может резко и быстро меняться во времени. В этом плане особенно опасным становится формальное, без дополнительных исследований тиражирование рецептов, которые в прошлом действовали достаточно успешно.

В связи с разнообразием и уникальностью встречающихся производственных объектов, и их сложной внутренней структурой и взаимосвязями к настоящему времени разработано множество методов диагностики положения предприятий: сильные и слабые стороны, профиль фирмы, портрет фирмы, потенциал фирмы и другие. Основное назначение всех этих методов - постепенная ликвидация выявленных слабых сторон деятельности фирмы за счет использования сильных. Далее приводятся схемы анализа и краткие характеристики некоторых из них. Необходимо сразу оговорить, что все они прошли практическую апробацию, а приводимые при их описании недостатки приводятся как предупреждение о необходимости адаптации.

Параграф 18. Методы комплексного анализа положения предприятия

4.2.1. Профиль фирмы

Рекомендуемые материалы

Классификация анализируемых направлений проведена по основным функциям предприятия - управлению, производству, инновациям, сбыту и т.д. Воздействие на положение предприятия внешней среды фактически не учитывается.

Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 - очень плохо, ... , 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений. Это, разумеется, является определенным недостатком данного способа формализации.

Достаточно очевидно, что непосредственное использование приведенного двухуровнего классификационного дерева невозможно. Например, как можно оценить такую составляющую положения конкретного предприятия, как «Предпринимательская культура и философия», если не совсем ясно, что она в себя включает. Причем понятно, что различные варианты ее состава могут привести и к сильно отличающимся итоговым оценкам. Не претендуя на полноту и строгость дальнейшей классификации, попробуем расшифровать, как можно расшифровать, например, составные характеристики качества менеджмента:

С такой трехуровневой классификационной схемой работать уже легче, однако ясно, что для практических целей удобнее набор количественно оцениваемых показателей, которые в данном случае могут быть приведены на следующем, четвертом уровне. Например, для определения степени справедливости распределения заработной платы естественно ввести такие показатели, как ее средний уровень в соотношении со средним уровнем в стране (регионе, соседних или аналогичных предприятиях), предельные и средние отклонения по подразделениям, соотношение зарплаты и производительности труда и т.д.

Необходимо обратить внимание на то, что все приведенные списки детализированных составляющих открыты для дополнения. Причина заключается не столько в большом числе такого рода возможностей. Важнее то, что итоговый список во многом зависит от специфики конкретного хозяйственного объекта. Например, нет никакого смысла включать для конвейерного производства такую возможность повышения мотивации сотрудников, как различные гибкие формы организации рабочего времени. Достаточно очевидно, что по мере детализации анализируемых направлений все сложнее становится вводить унифицированные характеристики, пригодные для анализа любых хозяйственных объектов.

 4.2.2.Анализ внешней и внутренней среды бизнеса 2

Показатели, рассматриваемые при анализе внешней среды бизнеса:

1. Барьеры для входа в отрасль

1. Экономия от масштаба

2. Дифференциация продукта

3. Наличие торговой марки

4. Издержки переключения

5. Доступ к каналам распространения

6. Требования к объему капитала

7. Доступ к современным технологиям

8. Доступ к сырью

9. Защита государства

10. Наличие опыта

1. Барьеры для выхода
1. Специализация активов
2. Мгновенные издержки выхода
3. Стратегические взаимоотношения
4. Эмоциональные барьеры
5. Правительственные и социальные ограничения
2. Сила центрального рынка
1. Количество равных конкурентов
2. Темп роста отрасли относит. С/х
3. Постоянные издержки складирования
4. Особенности выпускаемой продукции
5. Рост мощностей
6. Разнообразие конкурентов
7. Стратегические ставки
3. Власть покупателей
1. Количество важных покупателей
2. Доступность товаров-заменителей
3. Издержки переключения покупателя
4. Угроза со стороны покупателей (интеграция назад)
5. Угроза со стороны отрасли (интеграция вперед)
6. Вклад в качество и обслуживание покупателей
7. Общие издержки покупателей, приходящиеся на долю отрасли
8. Прибыльность покупателей
4. Власть поставщиков
1. Количество важных поставщиков
2. Доступность товаров-субститутов
3. Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков
4. Угроза со стороны поставщиков (интеграция вперед)
5. Угроза со стороны отрасли (интеграция назад)
6. Участие поставщиков в обеспечении качества и обслуживания покупателей продукции отрасли
7. Общие издержки отрасли, приходящиеся на долю поставщиков
8. Важность состояния отрасли для прибыльности поставщиков
5. Товары-субституты
1. Наличие совершенных субститутов
2. Издержки переключения пользователя
3. Прибыльность и агрессивность производителя товаров-субститутов
4. Соотношение цена/качество (ценность)
6. Действия правительства
1. Защита отрасли
2. Регулирование отрасли
3. Последовательность политики
4. Движение капитала между странами
5. Обязанности потребителей
6. Курсы валют
7. Иностранная собственность
8. Поддержка, оказываемая конкурентам

Оценки показателей предлагается осуществлять по шкале «Очень непривлекательный» - «Средне непривлекательный» - «Нейтральный» - «Средне привлекательный» - «Очень привлекательный».

Кроме того, предлагается вводить своеобразные упрощенные удельные веса, показывающие относительную важность того или иного показателя для анализа внешней среды бизнеса в целом, в виде оценок Н - низкая, С - средняя, В - высокая. Для учета возможности изменения ситуации могут быть использованы дополнительные характеристики позиции каждого из показателей Т - текущая, Б - будущая.

Показатели для анализа внутренних особенностей бизнеса:

1. Производство

1. Местоположение

2. Размеры фирмы

3. Возраст фирмы

4. Автоматизация

5. Интеграция

6. Доступность сырья

7. Человеческий ресурс

8. Менеджмент и логистика

9. Качество

10. Материально-техническое снабжение

11. Производительность

12. Возможность утилизации

1. Маркетинг
1. Расположение и число торговых филиалов
2. Расположение и число складов
3. Доля рынка
4. Человеческий ресурс
5. Распределительная система
6. Рыночные исследования
7. Ключевые расчеты
8. Конкурентность цены
9. Широта производственной линии
10. Приверженность к определенной группе
11. Продуктивность трудового штата
12. Имидж бизнеса
2. Менеджмент
1. R&D возможности
2. Человеческий ресурс
3. Развитие новых продуктов
4. R&D находки
5. Патенты
6. Расположение корпоративной штаб-квартиры
7. Компетенция менеджеров
8. Система планирования и контроля
9. Система награды
10. Делегирование полномочий
11. Корпоративная культура и ценности
12. Корпоративный имидж
13. Число сотрудников
14. Отношение к окружающей среде
15. Финансовая сила

4.2.3. Сильные и слабые стороны деятельности предприятий 3

Если сравнивать с классификацией, используемой в «профиле фирмы», данный вариант имеет следующие отличия:

1. первый уровень разбиения фактически не имеет никакого классификационного признака, отдельные направления даны «россыпью». Это дало возможность значительно более корректно ввести второй уровень детализации, в результате которого неучтенных вариантов значительно меньше, чем в «профиле фирмы»;
2. исследуются как внутренние, так и внешние факторы (например, относительный уровень цен, рынки сбыта, источники сырья и т.д.), что в целом делает исследование более системным;

  в той модели хозяйственный объект анализировался, абстрагируясь от его внутренней структуры. В данном случае производится разложение наиболее важных составляющих (как внутренних, так и внешних) на отдельные фрагменты, например, исследуется не только деятельность предприятия в целом, но и его отдельных подразделений, не продукция вообще, а ее основные виды и т.д.;

  хотя данная классификация, также как и «профиль фирмы», имеет два уровня, ее глубина значительно меньше. В некоторых случаях она заканчивается как раз тем, с чего начиналась предыдущая. Неизбежно возникает идея о возможности (разумеется, в случае необходимости) их объединения, в результате которого качество и системность итоговой схемы анализа возрастет;

  хотя, на первый взгляд, способы оценки отдельных направлений для приведенных методов практически идентичны, существует два существенных отличия. Во-первых, обозначение «--» соответствует не «очень плохо», как это было в предыдущем случае, а «намного хуже, чем у конкурентов», т.е. в оценках заложен относительный характер. Во-вторых, «профиль» рисуется только в рамках одного раздела, следовательно, количественное сопоставление абсолютно несвязанных понятий не происходит.

Каждому из показателей, детализирующих один и тот же показатель верхнего уровня (например, цели), может быть придан определенный удельный вес, показывающий его относительную важность. В таком случае на основании этих удельных весов и полученных оценок отдельных составляющих может быть определено значение такого обобщающего показателя. Если отложить величины каждого из них на полярных координатах, то подобный способ представления результатов комплексного анализа положения предприятия принято называть «портретом фирмы».

4.2.4. Потенциал фирмы Каждый из перечисленных ниже факторов (п.1,2 и т.д.) оценивается исходя из десятибалльной шкалы с учетом удельного веса рассматриваемого критерия, показывающего его значимость. Суммарный удельный вес критериев составляет 15 и, соответственно, максимальная оценка потенциала предприятия составляет 150 баллов.

1. Потенциал продукции

• современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и потенциальной продукции;
• степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или потенциальной продукции;

Итог: освоение рынка продукцией (удельный вес - 2)

2. Исследовательский и инновационный потенциал предприятия

• технические требования рынка, необходимые для решения современных и будущих проблем;
• способность предприятия решать проблемы сбыта на рынке;
• способность предприятия защитить патенты и "ноу-хау", являющиеся его собственностью;

Итог: исследовательский потенциал, ориентированный на рынок (уд.вес - 1)

3. Производственный потенциал

• требования рынка к изготовлению, стоимости, качеству продукции, производственной мощности и т.д.);
• возможность предприятия соответствовать этим требованиям;

Итог: рыночно-ориентированный производственный потенциал (уд.вес - 1)

4. Маркетинговый потенциал

• потенциал предложения предприятием продукции:
• возможности модификации продукции, способности варьирования ее ассортимента, наличие сервисного обслуживания и т.д. (уд.вес - 0,5);
• потенциал ценовой политики (способность варьировать цены, возможность предложения рыночно-ориентированной в смысле цен продукции)(уд.вес - 0,5);
• распределительный потенциал:
• сбытовой потенциал (способность отслеживать требования локальных рынков сбыта; использовать ориентированные на сегменты рынка пути сбыта; достижения мощностей, ориентированных на сегменты рынка, в том числе создание и ликвидация соответствующих подразделений, наличие средств сбора информации о динамике спроса и служб для работы с клиентами)(уд.вес - 1);
• способность насыщения рынка (маркетинго-логистический потенциал)(уд.вес - 0,5);

Бесплатная лекция: "27 Растительный мир Башкортостана" также доступна.

5. Коммуникационно-политический потенциал

• потенциал внутрифирменной идентичности (степень согласованности интересов на фирме);
• рекламный потенциал;
• потенциал фирмы по работе с общественностью;
• потенциал ликвидации дебиторских задолженностей;

Итог: коммуникационно-политический потенциал (уд.вес - 0,5)

6. Рыночные позиции предприятия

• доля на рынке (уд.вес - 4);
• объем продаж или товарооборот (уд.вес - 0,5);
• относительная ситуация с ценами (уд.вес - 0,5);

7. Финансовые показатели

• суммы заключенных договоров или ожидаемая прибыль (уд.вес - 0,5)
• Cash-flow (уд.вес - 0,5);
• среднесрочная ситуация с прибылью и ожидающиеся проценты с ценных бумаг (уд.вес -1);
• необходимость инвестиций (уд.вес - 1).

Приведенная классификация имеет следующие особенности:

1. степень ее детализации несколько больше, чем в предыдущих случаях. Причиной такой "щедрости" является то, что монография, из которой она была взята, помимо всего прочего, служит скрытой рекламой пакета прикладных программ для диагностики положения фирм и формирования предложений по его улучшению;
2. хотя определенные дефекты, касающиеся классификационных признаков, выбранных показателей, степени их полноты и универсальности и т.д. здесь, несомненно, присутствует, наличие "обкатанной", а, следовательно, и проверенной на большом числе реальных объектов программной версии вызывает к ней большее доверие;
3. оцениваемые параметры носят относительный характер, учитывая, с одной стороны, требования рынка и возможности предприятия соответствовать им, а с другой, - сравнивая положение исследуемой фирмы с положением ее основных конкурентов;
4. оценивается не только существующий потенциал фирмы, но его возможные изменения. Это учитывается путем рассмотрения не только реально существующих, но и потенциальных факторов (новых видов продукции, появления "ноу-хау" и т.д.);
5. редкой и очень ценной является информация об удельных весах составляющих потенциала фирмы. Однако особенности отечественной экономики в настоящее время столь велики, что использовать их без проверки и существенной адаптации нельзя;
6. результатом анализа является одно-единственное число, т.е. данный метод максимально обобщает результаты, фактически отбрасывая информацию о направлениях необходимых изменений. Однако сама классификационная схема может быть использована для любого другого способа представления результатов.

---

1 - Схема исследования приводится по книге Е.Дихтля, Х.Хершгена "Практический маркетинг".
2 - A.Hax, N.Majley. Strategic conceptanol process: a pragmatic approach. Mc Tlill, 1996.
3 - Классификация дается по книге Штиглера Х., Хофмайстера Р. "Контроллинг", Часть1.
4 - Классификация и удельные веса отдельных показателей приводится по книге Adrian W. Strategische Unternehmungsfuerung und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolgsfaktoren: ein anwendungsorientiertes Konzept fuer mittestaendische Unternehmen (перевод автора)