Управление персоналом в сфере информатизации

При рассмотрении этой типовой задачи менеджмента необходимо иметь в виду, что объектом управления для информационного менеджера является персонал не только подразделений сферы обработки информации предприятия, а весь персонал предприятия в целом. Это особенно важно учитывать, так как каждый работник предприятия может быть не только формальным конечным пользователем ИС, но он может их также создавать, развивать и целенаправленно, эффективно использовать на своем рабочем месте.

Эти важные свойства каждого работника предприятия являются его ресурсом в области создания, развития, использования и эксплуатации ИС и составляют часть кадрового ресурса предприятия. Предприятию, во-первых, необходимо приложить усилия и затратить средства для приобретения работником начальных знаний (часто обозначаемых как компьютерная грамотность); во-вторых, в соответствии с избранным профилем его деятельности необходимо интенсифицировать и актуализировать его ресурс также и в других задачах и функциях информационного менеджмента.

Поскольку спрос на квалифицированных работников со знанием экономической информатики в нашей стране еще в течение ряда лет вполне очевидно будет превышать предложение, необходимо в рамках стратегического менеджмента создавать предпосылки для формирования на предприятии обстановки привлекательности роста квалификации работников в сфере обработки информации и планировать этот рост; следует учитывать и использовать также возможные переходы (переводы) работника из одного подразделения в другое.

Стратегическое требование сохранения и развития квалификационного потенциала у каждого из сотрудников предприятия должно преобразоваться в форму соответствующих программ обучения персонала. При этом естественно ориентироваться на планируемые предприятием инновационные проекты и использовать программы обучения персонала для их освоения. Наряду с программами повышения квалификации общего характера, которые работники могут посещать добровольно, требуются также специальные программы планового обучения для освоения определенных ИТ и применения методов обработки информации в прикладных областях, для конкретного применения ИС, предназначенных для определенных групп работников в обязательном порядке. В рамках такого «менеджмента развития» могут применяться также системы оценки, в которых обучение дополняется контролем в той или иной форме.

Еще раз следует подчеркнуть, что все планируемые мероприятия по обучению предназначены не только для работников подразделений обработки информации, а вообще для всех работников предприятия; поэтому они должны быть включены в «менеджмент развития» всего предприятия.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРСОНАЛА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Причин, по которым продуктивность фирмы может быть невысокой, всегда много. Руководители организаций, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию компании. Однако очень часто в таких случаях путают причину и следствие. Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорганизации снижается продуктивность работы персонала.

Во время реорганизации работники перестают думать об архитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они беспокоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, а также о том, кто и как будет ими руководить. Пока новая структура не сложится, персонал не начнет работать с полной отдачей. То же можно сказать и о проявлении работниками инициативы. Если инициативу и заметят, в пылу реорганизации вряд ли кто-то позаботится о заслуженном вознаграждении; скорее суматоха будет предлогом, чтобы оставить инициатора без вознаграждения.

Рекомендуемые материалы

Другим крайне нежелательным следствием реорганизации являются интриги сотрудников вокруг нового распределения обязанностей. Чтобы осознать во всей полноте пагубность этого фактора, достаточно посмотреть на структурную схему организации глазами рядового клерка.

Структурная схема организации обозначает границы должностных обязанностей работника. Однако идеальных организаций нет, поэтому ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организации есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы; при этом все функции все-таки выполняются, видимо, за счет усердия других сотрудников. До реорганизации, когда все установилось и идет своим чередом, никто не задумывается, что делает чужую работу.

При изменении сложившегося распределения поручений доверие, на котором прежде основывалось взаимодействие служащих, исчезнет вместе со старыми должностными инструкциями в связи с тем, что работники просто еще не привыкли к своим новым функциям. Возникнет реальная опасность срыва сроков, снижения качества работ и т.п. Не зря же китайцы говорят: избавь нас Бог жить в эпоху перемен.

В связи с этими обстоятельствами крайне важно относиться к работникам максимально корректно и по возможности формализовать как их качества и производительность, так и отношения с ними во всех аспектах.

В отечественной практике информатизации недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффективности ИС. Это важно подчеркнуть, поскольку в наших структурах деградация именно этого ресурса происходит особенно заметно. В связи с этим у персонала, обеспечивающего работу ИС, складываются весьма своеобразные условия работы – как внешние, т.е. отношения с другими работниками фирмы, так и внутренние, т.е. ощущение работника от своего места на предприятии и от характера работы, а также и представление о прогрессе в вопросах личной квалификации и т.д.

Центральной фигурой в ИС на многих современных отечественных предприятиях является работник, называемый достаточно часто, хотя, может быть, и не совсем точно, системным администратором. Круг обязанностей системного администратора в малой фирме всегда широк и почетен. Это, как минимум, администратор локальной сети, практический программист, офис-менеджер и машинистка.

Суть первой проблемы такого работника, по его ощущениям, в том, что он вязнет в своем не самом лучшем проекте и не может из него выбраться в силу желания доводить все до конца и не оставлять работу незаконченной. Коллектив фирмы крайне недоброжелательно относится к автору проекта, потому что последний якобы должен уменьшить штат фирмы. Следующая проблема - неквалифицированность персонала. В результате возникает третья проблема - незаменимость. Такому работнику в таких условиях нет возможности даже просто уехать в отпуск – его не отпускают, потому что никто не может заменить его.

Описанная ситуация типична и хорошо знакома большинству технических специалистов с 10-15-летним стажем. Часто она является прямым следствием менталитета самого работника и его позиции, а фирма и ее работники тут совершенно не виноваты. По-видимому, прежде всего, следует отметить, что этот работник неверно понимает свое место и свою роль на фирме: он считает себя системным администратором, в то время как по основному существу своему он должен быть информационным менеджером. Поэтому человек этот и ощущает себя не на своем месте, и считает, что занимается не своим делом. Занимается-то он как раз своим делом, но плохо.

А то, что он считает своим делом (прежде всего программирование), может быть организовано иначе. В самом деле, бухгалтерская программа стоит всего несколько сотен долларов. Администратор же, который тратит целый год на написание аналогичной (с высокой вероятностью существенно худшей, чем те, что продаются) программы, приносит фирме убытки в гораздо большем размере, чем фирма понесет, заплатив за такую программу. Настоящий профессионал-менеджер ИС приложит все усилия, чтобы выполнять прежде всего именно свои управленческие обязанности. Возможно, что у руководства фирмы взгляды на все происходящее будут иными, однако все равно рано или поздно потребуется решительный разговор такого специалиста с руководством.

Для обеспечения тыла перед таким разговором работнику, естественно, нужно подготовить на всякий случай вариант смены места работы. В беседе с руководством нужно, прежде всего, оговорить свои прямые служебные обязанности, определить перспективные и текущие задачи, причем руководство должно для начала хотя бы пообещать, что будет способствовать их решению. В частности, нужно обусловить полномочия перед сотрудниками.

Если руководство согласно на такие условия, нужно получить четкое представление о том, кто, за что, в каком отделе отвечает, кто какие обязанности должен выполнять. При этом выясняется, ради чего затевается вся эта информатизация в данном подразделении, сколько времени она займет, на какие этапы ее следует разбить, сколько она будет стоить, каких результатов на каждом этапе необходимо достичь и что это даст в ближайшей, а также в долгосрочной перспективе. В результате может появиться конкретный план работ, который должен быть, конечно, согласован с руководством.

Десять лет назад работник информационного отдела мог бы сказать, что все эти управленческие заботы – не его дело, и был бы прав. Сейчас же все изменилось: он даже и сказать этого не может, а если скажет, то будет не прав. В этой сфере, как и в любой другой, всем нужно говорить с менеджерами на их родном языке, принимать решения и отвечать за их исполнение.

Жалобы на вопиющую некомпетентность сотрудников производственных подразделений, все еще регулярно звучащие из сферы информатизации, вообще недопустимы. Появление таких жалоб – свидетельство некомпетентности информационного менеджера. Таким менеджером в какой-то мере должен быть любой системный администратор; по крайней мере, он должен понимать, что внедрение любой программы, помимо ее установки, означает соответствующее изменение обязанностей персонала, с которым нужно работать. Поэтому нужно представить руководству перечень обязанностей сотрудников, пояснить, как они изменятся с внедрением обсуждаемой программы: кому станет легче работать, у кого, наоборот, прибавится обязанностей; кому нужно прибавить зарплату, кого и на какие курсы направить. Менеджер, отвечающий за свою работу, обязан все это выполнить.

Как показывает западный опыт, с внедрением новых орудий управления – компьютеров – производительность труда на производстве повышается, но любая бюрократическая организация, в том числе и менеджмент, отвечает на это адекватным увеличением документооборота, и в итоге все управленческие работники остаются на своих местах. Так что и опасения или надежды по поводу сокращения персонала в управлении, скорее всего, беспочвенны.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Поведение в организации

Эффективное использование кадрового потенциала организации возможно лишь при соответствующей подготовке менеджера. Поэтому любому руководителю, в том числе и информационному менеджеру, нужно руководствоваться общими закономерностями поведения работника в организации. В связи с этим в профессиональной подготовке менеджеров уделяется серьезное внимание этой стороне квалификации – работе с людьми. Существует специальная университетская дисциплина – организационное поведение (Organizational Behavior), которая входит в число обязательных при подготовке менеджеров любого профиля.

Конечно, до сих пор каждый человек в своем поведении все равно многое определяет сам; поведение человека обусловливают следующие его индивидуальные характеристики или свойства натуры:

· Способности – качества, которые явно показывают превосходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей. В ряде случаев это может быть даже и физическая одаренность.

· Предрасположенность (или одаренность) – в известном смысле связана со способностями, ее тоже относят как к врожденным качествам личности, так и в какой-то части – к благоприобретенным.

· Потребности – внутреннее состояние человека, которое характеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо. Набор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей.

· Ожидания – предположения человека о результатах деятельности, о вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ.

· Восприятие – качество личности, которое определяет для каждого индивидуума, что для него более важно, что менее важно, а что вообще не важно. Разные люди одно и то же воспринимают по-разному. Это настолько общепризнанно, что является предметом шуток вроде широко известного третьего закона Чизхолма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит» или следствия из него: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно».

· Отношение (или точка зрения) – отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях.

· Ценности – в чем-то на первый взгляд сродни отношениям, но отражают более глубокие убеждения общего порядка, которые иногда называют также жизненными или духовными ценностями. Личность ранжирует все блага по их значимости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью и т.д.

В совокупности приведенные качества конкретно определяют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными. В процессе своей деятельности отдельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержание и определяют форму их организационного поведения.

Невнимание к межличностным отношениям может очень дорого стоить любой организации. Так, в репортаже радиостанции ВВС в 1998 г. сообщалось, что организации Великобритании в совокупности понесли материальный ущерб в сумме 2,5 млн ф. ст. в год из-за притеснений, возникавших на работе между подчиненными и начальниками; сюда входят потери от снижения работниками их производительности, депрессии, оплата их больничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором, и т.д. Как видно, потери немалые (в России вряд ли такие данные имеются); но даже и малая компания будет нести соразмерные убытки, не придав должного значения межличностным барьерам.

Групповая динамика

Окружающая работника среда оказывает активное влияние на него и тем самым – на его производственную деятельность. Таким образом, руководители организации должны совершенствовать условия так, чтобы они поддерживали у работника тот тип поведения, какой нужен организации. В организации личность входит в более мелкие образования – подразделения, бригады, комиссии и т.д., создаваемые для осуществления основных производственных функций. Это формальные группы.

В таких группах формируются групповые нормы поведения – стандарты, которые для всех приемлемы в данных условиях, и работник вынужден, хочет или не хочет, их соблюдать. Нормы могут как способствовать, так и противодействовать достижению целей организации. В разных по своему назначению формальных группах складываются различные групповые нормы. При включении в формальные группы люди обычно ясно представляют себе, за чем (или зачем) они туда идут. Можно различать следующие типы групп:

· группа руководителя (team – команда) – создается из работников, действующих совместно с руководителем. Такие работники сами могут быть руководителями и выполнять формальные функции управления;

· рабочая (целевая) группа – формируется для выполнения какого-либо конкретного задания или проекта. Это наиболее массовый вариант формальной группы;

· комитет (комиссия) – создается, как правило, для осуществления координации каких-либо важных или срочных работ, и члены группы не всегда в нее входят полностью, продолжая работать в других подразделениях, хотя и выполняют в ее составе определенные формальные функции.

Параллельно с созданием формальных групп в соответствии с целями организации в ее недрах спонтанно образуются неформальные группы – и по составу достаточно неопределенные сообщества, и по структуре не всегда четкие образования, которые тем не менее преследуют свои конкретные цели. Часто неформальные группы неявно следуют формальной структуре, но при этом в них формируются свои нормы, которые могут существенно отличаться от норм соответствующих формальных групп. В этих группах люди объединяются прежде всего на основе неформальной общности тех или иных интересов, которые не всегда совпадают с должностными обязанностями. Люди, примыкая к неформальным группам, должны соблюдать действующие в них нормы точно так же, как это делается и в формальных структурах.

Принимая на себя в неформальных группах явно дополнительные обязательства, люди тем не менее туда входят. Это обусловлено их стремлением чему-то принадлежать, иметь общение по интересам, следуя каким-либо симпатиям, а также при необходимости получить помощь и защиту, в том числе и в отношениях с начальником.

Со временем все группы, как формальные, так к неформальные, претерпевают те или иные изменения – имеет место так называемая групповая динамика. Формальные группы развиваются в соответствии с целями организации достаточно планомерно. Управление эффективностью групп осуществляется путем воздействия на следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов. Группы неформальные развиваются по своим внутренним законам более случайным образом и тем самым оказывают влияние на формальную организацию. В связи с этим руководство не должно оставаться равнодушным к существующим в его организации неформальным группам.

Неформальные образования могут служить базой сопротивления переменам в организации. В ряде случаев неформальные группы подпадают под диктат их лидера, преследующего сугубо личные цели, которым вольно или невольно начинают следовать и члены этой группы. Действительно, неформальные группы часто могут вести и ведут себя деструктивно и занимают негативные позиции по тем вопросам, по которым руководству как раз необходима всеобщая поддержка. Принятые неформальной группой нормы могут просто противоречить нормам, принятым в организации.

Однако довольно часто расхождения между руководством и неформальными группами бывают вызваны неправильным отношением руководства к этим группам. Руководству следует признавать существование таких групп, сотрудничать с ними, обсуждать принимаемые решения, учитывать неформального лидера в той или иной группе и влиять на климат в организации таким образом, чтобы не возникало противоречий между формальными и неформальными образованиями.

МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРИКЛАДНЫХ ОБЛАСТЯХ

ПРИ ИХ ИНФОРМАТИЗАЦИИ

Характеристика условий введения изменений

Преобразования в системах ОИ осуществляются все более быстрыми темпами. Новые поколения технических устройств, ПС, ИТ уверенно выходят на рынок, когда «старые» еще как следует не внедрены и даже их предшественники еще не списаны. В отечественной практике информатизации основное внимание до сих пор уделяется развитию технологической базы ОИ, однако наиболее активный менеджмент необходим как раз для введения новых комплексных или интегрированных ИТ в прикладные области (management of change – менеджмент изменений). В связи с этим фокус внимания сконцентрируем на «нетехнической» стороне преобразований, обусловленных информатизацией, т.е. здесь аспекты менеджмента и организации выступают на передний план.

Вслед за значительным прогрессом производительности в области основного производства возлагаются надежды на повышение эффективности в сфере управления с тем, чтобы противостоять мощному давлению на упрощение, даже на примитивизацию процедур принятия решений.

Можно выделить три следующих направления воздействия ОИ на изменения в содержании работы, обусловленные информатизацией деятельности на данном рабочем месте.

Централизация. Некоторые виды деятельности вычленяются из существующих технологических процессов и структур и оформляются в новые единицы (например, централизуется служба переписки).

Интеграция (реинтеграция). С помощью ИТ возвращаются в исходные комплексы задач содержательно объединенные с ними функции. Реализация задач в виде их комплексов может вести к полному растворению или сокращению центральных организационных единиц. При этом для новой ИТ отношение «цена/производительность» образует в качестве побочного условия критерий для оценки эффективности степени осуществляемой децентрализации. Для рабочих структур непосредственно это означает чаще всего горизонтальное или вертикальное расширение содержания работ.

Возникновение эффекта экономии без передачи видов деятельности. Благодаря развитию ИТ на рабочем месте достигается эффект рационализации (экономия времени, уменьшение количества ошибок и т.п.), также возможно и сокращение рабочего времени, т.е. повышение производительности.

Таким образом, с помощью СИ можно оказывать соответствующее воздействие на структуру задач предприятия в области управления. При анализе воздействия новых ИТ на организационные структуры важны прежде всего следующие аспекты этих технологий.

Непрерывно совершенствуемые телекоммуникации обеспечивают все более эффективную интеграцию обработки различных форм информации (текст, числовые данные, графические формы). Эта интеграция поддерживается многофункциональными средствами (устройствами), преимущество которых в данный момент проявляется в особенности на больших предприятиях с высоким уровнем коммуникаций. Совершенствование телекоммуникаций обеспечивают:

· более быстрые коммуникации;

· уменьшение количества согласований (конференций);

· сокращение потребности в устройствах (общие входы/выходы);

· снижение уровня разделения труда;

· уменьшение времени ожидания партнера по коммуникациям;

· отсутствие необходимости конвертирования информации.

За счет вертикальной интеграции ранее существовавших и вновь сформировавшихся видов деятельности при внедрении ОИ возникают дополнительные степени свободы, которые позволяют использовать новые шансы, не учитываемые традиционными тейлористскими (основанными на интенсификации) принципами рационализации.

При соответствующем использовании этих возможностей происходит следующее:

· усиливается мотивация и повышается удовлетворение от работы занятых работников благодаря большей свободе в принятии самостоятельных решений на рабочем месте;

· становятся более автономными периферийные единицы за счет повышения уровня самостоятельности на каждом рабочем месте, они получают более широкие права в принятии решений;

· сложные централизованные системы управления и контроля становятся в ряде случаев ненужными; это требует повышения уровня инициативы всех работников, активизации стремления к предпринимательству, что, в свою очередь, увеличивает гибкость системы и ее готовность к инновациям;

· могут быть реализованы преимущества, вносимые информатизацией.

Отсюда следует, что с внедрением информатизации можно осмысленно и целенаправленно редуцировать существующее разделение труда. Это путь от традиционного, ориентированного на технологические операции разделения труда к объектно-ориентированному разделению, при котором в центре внимания находится интегрированная целостная организация труда.

Введение достаточно мощных компьютеров на уровне функционального подразделения или даже отдельного рабочего места приводит в определенной степени к отказу от централизованно используемых больших ЭВМ. Современные диалоговые программы содержат достаточно возможностей для эффективного приспособления технологии под особенности каждого конкретного конечного пользователя. Вследствие всего этого могут даже разрушаться, причем достаточно безболезненно, устаревшие или устаревающие структуры в самых разных частях предприятия.

Первыми, как ни странно, попадают под развивающееся новое структурирование в сфере ОИ сами подразделения обработки данных. Поэтому должна быть по-новому распределена ответственность за выполнение функций в создаваемой инфраструктуре. Старые централизованные структуры существовать уже не могут, но и сугубо местные решения недопустимы, так как возникает опасность создания несовместимых средств. Поэтому в ряде случаев привлекательной является интеграция ОИ под руководством авторитетного ответственного специалиста по информатике – информационного менеджера.

Организация такой по-новому децентрализованной системы зависит, смотря по обстоятельствам, от потребности в средствах коммуникации и от задач работника, а также от стратегии ИМ в организации в целом. Соразмерным рассмотренной выше организационной структуре по силе воздействия на квалификационные требования к персоналу является также организационное оформление использования принятых базовых ИГ. Основной предпосылкой для их эффективного использования является понимание конечными пользователями функциональных связей и основных информационных процессов, протекающих в системах ОИ.

Имеют значение и дополнительные факторы, возникающие при интеграции или реинтеграции задач. В этой связи дискутируются три следующих тезиса по поводу влияния развития техники и технологии на квалификацию:

· деквалификация – разделение труда возрастает, формализуемая или стандартизируемая работа автоматизируется во все растущей степени, напряженность умственного труда и соответствующие требования к пользователю за счет этого снижаются;

· рост квалификации – новые технологии вызывают повышение умственной нагрузки на работника, освобождая его от простой работы, что, в свою очередь, ведет к повышению требований к квалификации пользователя;

· поляризация – малое число возникающих при этом высококвалифицированных определяющих рабочих мест противостоит большому числу остальных, неквалифицированных. Однако нужно ясно представлять, что рационализация и упрощение работы в бюро и в управлении, сопровождаемые централизацией и специализацией, могут вести к потере гибкости. При изменении ориентации работ в сфере ОИ следует учитывать, что, кроме материальных стимулов, другие мотивационные факторы тоже влияют на удовлетворенность работой сотрудников; производительность же работника существенно зависит от степени признания им новых технологий и структур деятельности.

Прием, обучение и повышение квалификации персонала

Стоимость работника. Идея оценки стоимости работника (Human Resources Accounting - стоимость человеческих ресурсов) возникла еще в 60-х гг. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и управлять им.

На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Отбор персонала для приема на работу, адаптация его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения – все это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов ее ресурсов.

Для полной оценки стоимости или ценности работника следует рассматривать не только связанные с ним затраты, но и те доходы, которые может принести организации его работа.

Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов – анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом – ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная (то, что может принести доход) составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников. Нужно иметь в виду, что издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведенные на эту деятельность, т.е. если из 10 кандидатов приняты только 2, то все затраты, связанные с десятью кандидатами, следует отнести на принятых двух, что, естественно, повышает их стоимость. Значит, необходимо совершенствовать и повышать эффективность системы набора и отбора персонала.

Рис.7.1 Состав первоначальных издержек:

а) – приобретения, б) – подготовки.

Комментарии по составляющим издержек можно найти в литературе по управлению персоналом.

Восстановительные издержки (издержки замещения) – это затраты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного выполнять те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки приобретения нового специалиста и в любом случае – издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте (см. рисунок).

Однако при этом появятся издержки, связанные с уходом работника, как прямые, так и косвенные; эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они бывают обусловлены законодательством, и могут быть весьма значительными. В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.

Если руководитель принял решение уволить и заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными.

Однако корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения.

Обучение и повышение квалификации персонала. После того как выявлены возможные структурные воздействия новых ИТ, на предприятии должно быть уделено особое внимание менеджменту изменений. Центральными при этом являются следующие вопросы: какое значение имеет растущее использование компьютеров, специальных обучающих программ и других новых технологий для менеджмента и как может быть наиболее эффективно реализовано обучение этим технологиям в производственном подразделении всего персонала от руководителя (top-manager) до конечного пользователя.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала обязательно должны охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а также потребителей услуг ИС. Обучение топ-менеджеров прежде всего преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы оптимальных управленческих решений с учетом всех доступных организационных и информационно-технологических альтернатив.

Обучение топ-менеджеров состоит в том, чтобы разъяснить им в общих чертах только существо и специфику влияния новых технологий, не привлекая специальных терминов и не вдаваясь в технические подробности. Однако и это обучение важно, потому что ИТ имеет большое воздействие на организационную структуру и характер работы предприятия и тем самым - на осуществление руководства. Перспективы информатизации, касающиеся фирмы в целом или даже выходящие за ее рамки, становятся центральными вопросами при обучении топ-менеджеров. При этом всегда следует рассматривать важный для любого руководства вопрос: сколько же будет стоить предприятию эта инфраструктура. Можно рекомендовать следующие разновидности программ обучения для топ-менеджеров.

Информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают себя информацией сами. По их поручению ассистенты или референты регулярно отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по соответствующим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и информируют свое руководство.

Полуформальные программы. По требованию специалистов, вовлеченных в процесс информатизации, проводятся определенные курсы, посещение которых, однако, является добровольным. При этом может идти речь, например, о выставках, видеопредставлениях, докладах или кратких семинарах с последующими дискуссиями участников и тому подобных мероприятиях.

Формальные программы. Как правило, эти программы реализуются в форме непродолжительных семинаров, которые проводятся обычно за пределами фирмы. Эффект обучения, предположительно, позволяет возместить затраты.

Программу обучения можно считать успешной, если при ее проведении как эксперты извне, так и специалисты фирмы получают возможность выступить. Никакие технические детали при этом не обсуждаются, в фокусе находятся возникающие при информатизации воздействия и их последствия, т. е. прежде всего практические приложения, особенности применения технологий и польза (или потери) от них.

Менеджеры среднего уровня (начальники отделов и т.п.) должны учиться руководить в условиях изменяющегося окружения, т.е. также должны учиться оценивать риск и использовать шансы. Особенно это касается мотивации сотрудников в деле внедрения новых достижений: их нужно тактично и ненавязчиво подготовить к необходимости применения ими новых ИС, которые им надлежит изучить и освоить.

Менеджеры среднего уровня несут ответственность за успешное внедрение новых ИТ, особенно с тех пор, как распределенные системы стали проникать все более и более глубоко в структуру ИС и предприятия в целом. Обучение менеджеров среднего звена преследует, с одной стороны, формирование у них способностей к управлению технологическими и иными изменениями в системах и на предприятиях. С другой стороны, каждый пользователь должен не только учиться использовать и обслуживать ИС, но и быть готовым нести свою часть ответственности за успешность ее работы. Это отчетливо проявляется в сфере обеспечения сохранности и защищенности данных и в деле соблюдения технологической дисциплины; в этих задачах менеджмент должен выработать и предложить процедуры по противодействию вольным или невольным нарушениям работы системы, саботажу, воровству и т.д. и критерии эффективности этих процедур.

Люди также интересуются этой лекцией: 6 Комплектование фондов музея.

Однако эти старания менеджеров пройдут впустую, если все пользователи не примут предложенных им условий и не выработают соответствующего поведения в среде ИС, потому что именно у них, как правило, отсутствуют осознание своей роли и ответственности за действия в системе и способность к критической оценке последствий отступления от технологии ИС.

В связи с этим при обучении конечных пользователей для начала совершенно необходимо ознакомить их с общей концепцией той электронной системы ОИ, в которой им предстоит действовать, с тем, чтобы в полной мере подвести пользователей к пониманию важности специального прикладного тренировочного процесса на базе специальных средств по соответствующим методикам. Эти тренировочные занятия могут быть достаточно напряженными.

Использование компьютера в роли тренажера дает значительный эффект. При этом достигаются следующие преимущества в процессе обучения: каждый обучающийся работает в индивидуальном темпе и в любое время; он может обучаться на своем рабочем месте и повышать квалификацию непосредственно в вопросах применения именно его ИТ. Самое главное состоит в том, что в этом процессе не всегда требуются дорогостоящие услуги учителя-наставника. При этом методе в ПК объединяются как представление и выбор учебного материала, так и управление процессом обучения с тестовыми задачами и т.д.

В такой системе обучения можно успешно противостоять и изменению характера предметной области, и неумолимому бегу времени, приводящему к обесценению конкретных знаний в любой предметной области. Кроме того, любому предприятию освоение такой технологии обучения гарантирует устойчивость даже при взрывном росте потребности в подготовке и переподготовке кадров, например при освоении новых технологий в массовом масштабе, и не приводит к перегрузке или нежелательному расширению традиционной системы обучения кадров.

Этот метод не ограничивается компьютером как единственной средой для реализации технологии обучения. Наиболее эффективные современные интегрированные (мультимедиа-средства) обучающие системы включают, кроме компьютеров, также аудио- и видеоустройства, проекторы и т.д., которые позволяют в соответствующем месте дать дополнительную информацию и сделать ее слышимой или видимой. Обучение с компьютерной поддержкой позволяет также в некоторой степени интегрироваться с прикладными программными средствами, например, через меню, которые помогают в затруднительных ситуациях и расширяют знания с помощью дополнительных указаний - приводят допустимые значения параметров, дополнительные функции и т.п.

Подводя итоги, можно подчеркнуть, что обучение и тренинг персонала – две важные составляющие успеха новой технологии на предприятии. Вероятно, они существенно дополняют чистые технологические возможности. Даже технически (и технологически) вполне удачная система обречена на провал, если люди не пользуются ею. Кроме того, поскольку ИС по замыслу должна становиться ядром предприятия или организации, ее успех или провал среди персонала становятся успехом или провалом всего дела.