Подходы к автоматизации управления предприятием
ЛЕКЦИЯ 13
ПОДХОДЫ К АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Кусочная (хаотичная) автоматизация
Хаотичная автоматизация является одним из наиболее неэффективных видов инвестирования средств в развитие предприятия. Под хаотичностью процесса в данном разделе понимается отсутствие стратегического плана. Как правило, при таком подходе процесс внедрения информационных технологий определяется сиюминутными локальными задачами, а не реальными потребностями бизнеса. В качестве критериев принятия решений в этих случаях могут выступать: уровень знаний и предпочтений лиц, принимающих решения, возможность купить сейчас с эксклюзивной скидкой какую-либо технику или ПО и т. д. Как правило, в результате предприятие в лучшем случае получает разрозненные прикладные системы, стоимость интеграции которых в ряде случаев может быть сравнима с общей стоимостью комплексного решения. В худшем случае создаются незаконченные фрагменты информационной инфраструктуры и прикладных систем, которые не могут применяться в практической деятельности предприятия. При этом предприятие несет дополнительные затраты на дублирование функций, которые должна была выполнять информационная система, и обслуживание созданных незаконченных прикладных систем.
Одна из причин такого подхода может заключаться в неправильном понимании своей роли и функций отдела информационных технологий (отдела АСУ, вычислительной техники — название может быть любым).
Автоматизация по участкам
Автоматизация по участкам подразумевает процесс автоматизации отдельных производственных или управленческих подразделений предприятия, объединенных по функциональному признаку. Например, участок упаковки и маркировки, бухгалтерия и т. д. Подобный путь автоматизации выбирается в следующих случаях:
• инвестиционные ресурсы предприятия недостаточны для решения задачи автоматизации в полном объеме;
• существуют участки, где применение автоматизированных систем дает значительный экономический эффект, например за счет сокращения персонала;
Рекомендуемые материалы
• технология производства или иные условия не позволяют обходиться без использования автоматизированных систем. Наиболее часто такой подход применяется для автоматизации производственных участков. Основное средство автоматизации — специализированные АСУТП. Применение принципа автоматизации предприятия по участкам для ряда предприятий единственно возможный способ повысить экономические показатели в условиях ограниченных инвестиционных ресурсов. Чтобы автоматизация по участкам была эффективна, необходимы стратегический и оперативный планы автоматизации. При этом стратегический план автоматизации, если выбрана стратегия автоматизации по участкам, должен периодически, не реже раза в год, пересматриваться. При ревизиях стратегического плана целесообразно особенное внимание уделить вопросам преемственности комплекса стандартов на информационные технологии, поддерживаемые на предприятии.
Автоматизация по направлениям
Автоматизация по направлениям подразумевает автоматизацию отдельных направлений деятельности предприятия, таких, как производство, сбыт, управление финансами. Подход, связанный с автоматизацией по направлениям, часто применяется при использовании систем класса MRPII, ERP, когда конечной целью работ является полная автоматизация предприятия.
От автоматизации по участкам этот подход отличается следующим. Автоматизация по направлениям деятельности предполагает участие в этом процессе всех организационных подразделений, функционирование которых связано с автоматизируемым направлением. Обычно любое направление деятельности охватывает практически все подразделения предприятия. Например, процесс снабжения. В этом процессе принимают участие все подразделения от производственных (в части формирования планов закупки сырья, комплектующих и оборудования) до управленческих (канцтовары, мебель) и непосредственно сам отдел снабжения и транспортные службы. Поэтому подход, связанный с автоматизацией по направлениям, в принципе нельзя рассматривать как локальный. Его реализация связана с созданием как минимум телекоммуникационной инфраструктуры предприятия. В большинстве случаев автоматизация по направлениям связана с реинжинирингом бизнес-процессов и требует создания модели всего предприятия.
Все сказанное выше относительно повышения эффективности при использовании подхода автоматизации по участкам остается в силе и в рассматриваемом случае. Ревизия стратегического плана автоматизации должна производиться после окончания автоматизации какого-либо направления и оценки полученных результатов.
Полная автоматизация управления предприятием
АСУП как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся подсистемы, модули, блоки управления, задачи, управленческие процедуры, функции, операции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначенных для включения в АСУП.
Интеграция предполагает такое объединение и согласование управленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управления предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.
Интеграция проявляется во всех без исключения функциональных и обеспечивающих подсистемах.
В подсистеме технического обеспечения — это локальные вычислительные сети и обеспечение связи предприятия с внешней средой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспечения — это ведение баз данных под управлением СУБД. Интеграция математического обеспечения проявляется прежде всего в согласовании входов и выходов математических моделей, комплексировании различных моделей (например, прогнозирования и планирования), целостности и непротиворечивости системы математических моделей. Интеграция программного обеспечения проявляется в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого программного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых сочетаниях. Интегрированные АСУП, построенные на основе одной базовой системы ERP, выводят предприятие на новый уровень интеграции организационного обеспечения благодаря унификации пользовательского интерфейса. Особенно ощутим этот эффект в больших АСУП, где новая система приходит на смену сотням старых локальных систем. Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предприятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.
Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизированные системы, — это функциональная интеграция.
Системы управления предприятием (ERP), автоматизации производства (САМ), автоматизации проектирования продукции и технологических процессов (CAD) объединяются в интегрированное компьютерное производство (CIM), схематично изображенное на рис. 25.
CIM (Интегрированное компьютерное производство)
Рис. 25
Единая компьютерная система позволяет обеспечить взаимную прозрачность систем. Например, уже на стадии проектирования можно моделировать возможное влияние конструкторских и технологических решений на ход производства.
Система ERP объединяется с объектами и системами, находящимися вне предприятия (рис. 26).
Рис. 26
Таким образом, комплексная автоматизация управления способствует преодолению барьеров между различными службами управления. Одним из проявлений этого процесса является использование в разных службах одних и тех же функций, требуемых для подготовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внешнего заказа, так и при формировании производственного заказа или заказа на приобретение.
Интеграция между подсистемами — это первый шаг к интеграции внутри ERP. Она выражается в обмене данными между подсистемами ERP. Нередко эти данные инициируют события и процессы в других подсистемах. Схема интеграции подсистем показана на рис. 27.
Рис. 27
Гибкость при реализации конкретных структур управления порождает новые моменты в интеграции функций базовой системы, поскольку состав функций, включаемых в подсистемы конкретной АСУП, может не полностью совпадать с функциональным наполнением подсистем базовой системы. Это положение иллюстрируется рис. 28.
Рис. 28
A, B, C – подсистемы базовой системы;
A1, B1, C1 – подсистемы реальной АСУП
АСУП строится с ориентацией на управление производственным процессом как единым целым, а не на автоматизацию деятельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно несовпадение функционального наполнения подсистем АСУП и функциональных обязанностей в подразделениях (рис. 29).
Рис. 29
A, B, C – подсистемы, входящие в организационную структуру;
A1, B1, C1 – подсистемы реальной АСУП
Интеграция в одном решении информации о нескольких разнородных ресурсах проявляется, как правило, на верхних уровнях планирования. При этом выбор состава ресурсов остается за управленцем (рис. 30).
Рис. 30
Рис. 31
Интеграция управления всеми стадиями жизненного цикла изделия (рис. 31) заключается в том, что управление отдельными стадиями меняется на управление циклом в целом.
Интеграция управления всеми фазами производства проявляется в обеспечении непрерывности управления всеми фазами (рис. 32).
Интеграция функций управления в виде структур, включающих функции планирования, учета, контроля, регулирования, анализа, обеспечивает взаимосвязь и непрерывность принятия решений в ходе управления.
Рис. 32
Интеграция управления между всеми процессами преобразования ресурсов в продукцию (рис 33) заключается в том, что все процессы управляемы и обеспечена непрерывность управления ими.
Рис. 33
Эти структуры объединяются между собой по вертикали в более сложные взаимосвязанные иерархические структуры. Интеграция между ними обеспечивается путем согласования функций, входов, выходов и частоты решения задач управления. Например, задача планирования на более глубоком уровне является по существу задачей регулирования для верхнего уровня. В таком же соотношении могут находиться и периоды планирования и регулирования двух примыкающих уровней.
Перечисленные способы интеграции являются основой формирования сложных функциональных структур, состоящих из большого количества связанных между собой функций управления. Разрывы интеграционных связей, выпадение необходимых функциональностей или их слабая реализация снижают эффективность управления, поскольку создают в ней «узкие места», «тупики», приводят к решению задач на основе неточной и/или неполной информации, снижают качество решения и т. п. Поэтому при проектировании и эксплуатации системы вопросам интеграции должно уделяться первостепенное внимание.
Резюмируя вышесказанное, можно отметить следующие особенности комплексного подхода к автоматизации управления предприятием:
• повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направлениям);
• чрезвычайно высокие требования к качеству управления процессом внедрения системы.
В состав представляемой оперативной информации в обязательном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.
Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как периодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, отставание от сроков.
Стратегический план (стратегия автоматизации)
Цели
Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:
• цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;
• способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная автоматизация;
• долгосрочная техническая политика — комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандартов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и производителей базовых аппаратно-программных средств, на использование продукции которых ориентировано предприятие, перечень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автоматизации;
• ограничения: финансовые, временные и т. д.;
• условия, при наступлении которых производится ревизия плана;
• анализ результатов выполнения плана;
• процедура управления изменениями плана. Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:
• средний период между сменой технологий основного производства;
• среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;
• анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития: снижение доли нестандартизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, контроллеры, операционная система и т. д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации данных системы архивирования; интеграция со смежными системами;
• срок амортизации используемых систем;
• стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции;
• планируемые изменения функций персонала.
Вышесказанное означает, что автоматизация это один из способов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам. Во главе стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.
Второй важной особенностью является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно — целям, которые должны быть достигнуты:
• снижение стоимости продукции;
• увеличение количества или ассортимента;
• сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг — выход на рынок;
• переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т. д.
Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых временных и технологических) конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия.
Известно немало примеров, когда внедрение тех или иных информационных технологий на предприятии не приносило ожидаемого эффекта. В большинстве случаев это обусловлено тем, что при формировании стратегии автоматизации игнорировался стратегический план развития самого предприятия. В результате реализовывались либо слишком амбициозные проекты, которые поглощали большое количество средств и не соответствовали потребностям бизнеса, либо, наоборот, создавались системы, не способные обслужить текущие потребности.
Не представляя себе, чего и как хочет достичь организация в перспективе, невозможно реально оценить и потребности в информационных технологиях. А отсутствие критериев выбора той или иной стратегии автоматизации приводит к необъективной оценке результатов автоматизации и, как следствие, к необоснованным потерям от этой самой автоматизации.
Причем потери здесь могут быть самого разного рода: от простого разочарования рядовых сотрудников и руководящего звена в информационной системе до прямых финансовых потерь, вызванных излишними инвестициями в информационные технологии, потерей конкурентного преимущества или уходом некоторых ключевых сотрудников.
Автоматизация предприятия является инвестиционной деятельностью. Из-за ряда объективных причин, о чем будет сказано ниже, к этой деятельности не всегда применимы подходы, используемые при оценке эффективности инвестиций.
В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы сохранения вложенных средств в информационные технологии. Сегодня в литературе все чаще встречается словосочетание «защита инвестиций». Применительно к информационным технологиям оно означает деятельность, направленную на сохранение инвестиций в создание и развитие информационных систем.
Потеря инвестиций происходит в том случае, когда информационная система перестает быть эффективной, т. е. удовлетворять потребностям бизнеса. В этом случае система не позволяет:
• эффективно решать поставленную задачу при требуемом уровне рентабельности эксплуатации вычислительных средств;
• обеспечивать возможность своего развития.
Исходя из вышесказанного, мероприятия по сохранению инвестиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рентабельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произведенных затрат. Низкая отдача от использования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуатацию, а также неспособность фирмы изменить это положение говорит о нецелесообразности сохранения этих инвестиций, т. е. систему лучше в дальнейшем не использовать.
Для того чтобы определить комплекс мер по защите инвестиций, отдельно выделяются затраты на создание и развитие системы, которую необходимо защищать.
Ограничения
К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:
• финансовые,
• временные,
• связанные с влиянием человеческого фактора,
• технические.
Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.
Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:
• сменой технологий основного производства,
• рыночной стратегией предприятия,
• государственным регулированием экономики. К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, относятся следующие:
• корпоративная культура — отношение персонала к автоматизации;
• особенности рынка труда;
• трудовое законодательство, регулирующее процессы увольнения персонала, высвобождающегося в результате автоматизации.
Корпоративная культура — это в первую очередь отношение персонала к автоматизации, привычка работать по стандартизированным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в информационную систему вручную в процессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно соблюдение регламентов работ, особенно в части ввода информации. Игнорирование такого фактора, как корпоративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любого сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необходимости создания новых процедур работы, значительного увеличения нагрузки на персонал в первое время, необходимости обучения и, в конечном итоге, возвращения к старым, проверенным способам работы с калькулятором и листом бумаги.
Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если существуют трудности с наймом персонала требуемого профиля и квалификации.
Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствие помещений для размещения вычислительной техники, ограничения по использованию определенного вида оборудования и т. п.
Технологии
При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:
• интеграция нескольких существующих систем;
• разработка уникальной системы для предприятия;
• откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.
Проблемы
Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:
• состояние рынка информационных технологий;
• определение эффективности инвестиций в информационные технологии;
• необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.
Состояние рынка информационных технологий
Интенсивное развитие компьютерных технологий является результатом стремления производителей удовлетворить потребности рынка в информационных технологиях. Наличие устойчивого спроса служит привлекательным фактором для появления все новых поставщиков информационных систем. Развитие конкуренции заставляет производителей принимать дополнительные меры по поддержанию спроса на достаточном уровне. Производители не только постоянно обновляют и совершенствуют свою продукцию, но и при этом стараются сформировать «ажиотажную» модель рынка: когда изделие, выводимое на рынок, после стадии ажиотажного спроса не переходит в стадию устойчивого спроса, а заменяется другой моделью с более привлекательными характеристиками. Все эти факторы приводят к быстрому моральному старению выпускаемой продукции, появлению на рынке «сырых» изделий и, как следствие, возрастанию финансовых рисков у потребителя и увеличению затрат на модернизацию вычислительной техники.
Такая ситуация приводит к появлению у потребителя определенных проблем. Например, процесс отслеживания и анализа всех новинок, способных оказать влияние на эффективность предприятия, представляется весьма затруднительным. При времени морального устаревания изделия 12-18 месяцев (а в некоторых отраслях информационных технологий анонсирование новых продуктов происходит ежеквартально) времени на оценку продукта остается слишком мало. Как правило, минимальный срок получения достоверных данных по эффективности решения — 2 месяца. Ситуация часто усугубляется тем, что новая версия продукта оказывается не полностью совместимой с предыдущей.
Определение эффективности инвестиций в информационные технологии
При внедрении на предприятии новых решений нужно решить точно, какой из имеющихся вариантов принесет наибольшую пользу. Любое вложение в ИТ есть инвестиция, поэтому необходимо сравнивать относительную ценность нескольких потенциальных инвестиций, и, естественно, изыскивается способ измерить ценность каждой, чтобы установить, которая из них имеет больше привлекательных свойств по сравнению с другими.
Проведенные исследования показали, что при правильном использовании компьютерные технологии в состоянии резко повысить эффективность бизнеса. Тем не менее любой, даже самый эффективный бизнес испытывает постоянную потребность в ресурсах, а количество последних ограничено. Соответственно, ресурсы предприятия должны быть потрачены там, где они создадут максимальный прирост ресурсов (максимальную прибыль) с максимальной скоростью. Так как ИТ наряду с другими расходными категориями конкурируют за получение ресурсов, измерение и контроль ценности ИТ весьма важны.
Финансовые директора стремятся выразить эффективность ИТ средствами, к которым они привыкли, — цифрами. К сожалению, расчет обычно используемых на практике коэффициентов эффективности инвестиций типа ROI (Return on investment) для проектов, связанных с автоматизацией предприятия, даже в развитых странах с высокой культурой планирования вызывает значительные трудности. Сложность эта объясняется следующими причинами. С одной стороны, трудности вызывает определение статей расходов и их количественная оценка, с другой — оценка влияния автоматизированной системы на такие показатели, как производительность, снижение операционных расходов, качество и себестоимость. За рубежом проблема оценки эффективности в настоящее время, когда накоплен опыт использования информационных технологий, решается частично методом аналогий и частично с помощью анализа накопленных данных.
В России широкое внедрение и использование автоматизированных систем началось в 90-е годы. При этом в начальный период основное внимание уделялось созданию телекоммуникационной инфраструктуры. Типичный побудительный мотив внедрения автоматизированных систем — отсутствие у руководителей достоверной информации о состоянии предприятия. Дать количественную оценку потерь от отсутствия такой информации чрезвычайно сложно. Принятие решения о внедрении системы происходит на основе качественных критериев типа: предприятие задыхается от недостатка информации о..., найти какие-либо данные невозможно. Об оценке сопутствующих внедрению системы эффектов — повышение технологической и трудовой дисциплины, сокращение резервных запасов сырья — речь не идет. Поэтому в настоящее время единственно возможный путь определения эффективности инвестиций в информационные технологии для российских предприятий заключается в получении ответа на следующий вопрос: можно ли ценой выделенных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются не в виде коэффициента возвратности инвестиций, а в терминах, характеризующих параметры автоматизируемых процессов. Например, получать данные о запасах готовой продукции на складе в течение заданного времени, составлять квартальный баланс в течение недели и т. д.
Реорганизация деятельности предприятий
Для большинства современных предприятий, поставивших перед собой задачу внедрения АСУП, необходим и предваряющий автоматизацию этап — реорганизация, включающая наведение порядка в их деятельности, создание рациональных технологий и бизнес-процессов.
Понятие «реорганизация деятельности» часто отождествляют с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторую общность исходных понятий.
Во-первых, реорганизация — это не то же, что автоматизация. Автоматизировать существующие процессы — «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище», это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.
Не следует путать реорганизацию с так называемым информационным перепроектированием, означающим перестройку устаревших информационных систем с использованием более современной технологии. В результате информационного перепроектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автоматизирующие устаревшие процессы.
Реорганизация — это не сокращение размеров предприятия, означающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлетворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация в истинном значении этого слова служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.
Также реорганизация не означает изменение оргштатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, являются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштатную структуру со старым процессом — это все равно, что «переливать прокисшее вино в новые бутылки».
Спектр существующих подходов к реорганизации предприятия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново».
Одним из наиболее известных подходов к реорганизации является методика планирования бизнес-систем BSP (Business Systems Planning) фирмы IBM, разработанная в середине 70-х годов Мартином (Martin). Методика BSP определяется как «подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности». Главная ее идея заключается в том, что информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, а информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. Анализ и реорганизация деятельности предприятия производятся на основе ряда матриц (данные — процессы, руководители — процессы, информационные системы — руководители, информационные системы — процессы, информационные системы — файлы данных) и с учетом выявленных при обследовании проблем, основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.
Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения — подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного, самого высокого уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.
В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий любого типа и масштаба. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США. Отметим, что данный подход характеризуется ориентацией на требования рынка и потребителя и применим в условиях, когда существует достаточная стабильность производства и желание сохранить кадры.
Требования СММ (Capability Maturity Model) разработаны институтом SEI (Software Engineering Institute) для предприятий, стремящихся к осуществлению качественного процесса разработки и сопровождения программного обеспечения, и являются примером применения подхода CPI для конкретной отрасли промышленности.
СММ описывает характеристики совершенства (качества) процессов разработки и сопровождения ПО (ПО-процессов), а также критерии перехода от плохо управляемым к хорошо управляемым ПО-процессам в терминах уровней совершенства модели. СММ применяется для:
• улучшения ПО-процессов, когда предприятие планирует, разрабатывает и реализует их изменения;
• оценки ПО-процессов, когда определяется состояние текущих ПО-процессов предприятия и приоритетные процессы, а также осуществляется организационная поддержка их улучшения;
• оценки возможностей ПО при квалификации партнеров, осуществляющих заказную разработку ПО или управляющих состоянием существующих ПО-процессов.
Фактически СММ является комплексом требований к ключевым элементам эффективного ПО-процесса и способам его эволюционного улучшения. СММ поддерживает этапы планирования, инжиниринга, управления разработкой и сопровождением ПО, что улучшает возможности предприятия в достижении целей по стоимости, функциональности и качеству производимого ПО.
В начале 90-х годов сформировался новый революционный подход к реорганизации — реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering). Его авторы Хаммер (Hammer) и Чампи (Champy) определяют BPR как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов предприятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких, как затраты, качество и скорость обслуживания». Революционность данного подхода заключается в отказе от традиционных правил и предположений по ведению бизнеса, многие из которых оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации (тем не менее они изначально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.
BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос «Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неуплатой долгов, которых эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должно делать предприятие, а затем, как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
При BPR резко (в разы и на порядки) увеличиваются производственные показатели. Если, например, предприятие ставит задачу на 10% повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то это предприятие не нуждается в BPR. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того чтобы добиться резких улучшений, необходимо все старое заменить новым.
BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т. е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Современные предприятия сосредотачиваются как правило на отдельных задачах, составляющих этот процесс: оформление заказа, получение товаров на складе и т. п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель — доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает — т. е. не производит доставки товаров.
Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогрешимыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого следует, что использование возможностей изменения бизнес-процесса, заложенных в новых технологиях, это постоянная деятельность, а не одноразовая кампания. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения на предприятии должно происходить непрерывно, так же, как исследования, разработки, маркетинг. Более того, предприятия должны сделать применение новых технологий одним из своих основных занятий, если они хотят идти в ногу со временем. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить возможности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, растущее преимущество над конкурентами.
Одним из побудительных мотивов реорганизации деятельности предприятия может служить его желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов, обучение персонала и т. п.
ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стандартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004, наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги) регламентирует два ключевых момента: наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса, а также измеряемость его качества.
Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает следующие три этапа:
• применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (процессов), предписываемых стандартами;
• проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;
• периодические (2 раза в год) проверки предприятия на предмет следования стандартам.
Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является добровольным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличия сертификата у своих поставщиков (например, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это является обязательным условием). Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок.
При реорганизации деятельности предприятий важен выбор метода оценки существующего положения дел и перспективных предложений, наибольшее распространение получили:
• метод динамического функционального анализа на основе сетей Петри различного вида;
• метод функционально-стоимостного анализа ABC (Activity Based
Costing).
Каждый из этих методов (и соответствующих поддерживающих инструментальных средств) регламентирует следующие основные этапы выполнения оценок:
• построение статической функциональной модели (с использованием SADT или DFD-нотации);
• расширение статической модели соответственно поведенческими или стоимостными характеристиками ее объектов;
• сбор и ввод в модель необходимой фактической информации;
• «исполнение» модели и получение соответствующих оценок. С использованием динамической модели, основанной на сетях Петри, можно описать и проанализировать:
• механизмы взаимодействия процессов (последовательность, параллелизм, альтернатива);
• временные отношения между выполняемыми процессами (одновременность, наложение, поглощение, одинаковое время запуска/завершения и т. п.);
• абсолютное время (длительность процесса, время запуска, зависимости от времени выполнения процесса и др.);
• управление исключительными ситуациями, определяемое нарушениями.
Построенные динамические модели позволяют осуществлять следующие операции: статический анализ деятельности предприятия (компоненты сети, иерархия сети, соответствие типов), динамический анализ деятельности для конкретного маркирования сети, имитационное моделирование деятельности с построением соответствующих графиков.
ABC (Activity Based Costing) — метод определения себестоимости и других характеристик товаров и услуг на базе функций и ресурсов, задействованных во всех видах деятельности предприятия (производстве, маркетинге, обслуживании клиентов, оказании услуг, технической поддержке и т. п.). Он был разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным подходам, основанным на использовании прямых затрат труда и материалов как базы для расчета накладных расходов. ABC-метод рассматривает деятельность предприятия как множество последовательно выполняемых процессов/функций (в том числе и косвенных, имеющих большой удельный вес в себестоимости), распределяя при этом накладные расходы в соответствии с детальными расчетами использования ресурсов, подробными моделями процессов и их влиянием на себестоимость.
Определение себестоимости производится в два этапа:
1) определение затрат на выполнение функций на основе необходимых для этого ресурсов, включающих прямые затраты материалов и труда, косвенные затраты труда и накладные расходы;
2) определение затрат на стоимостные объекты (товары, услуги, обслуживание клиентов) на основе используемых ими функций.
Следует отметить, что ABC-модель обеспечивает лишь получение важной для бизнес-процесса информации, содержащей стоимостную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров (услуг). Для дальнейшего ее анализа и основанного на нем управления предприятием применяется методика АВМ (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов анализа ABC-модели для реорганизации бизнес-процессов с целью повышения производительности, снижения стоимости и улучшения качества:
• стратегический анализ, облегчающий выбор наилучшей стратегии и определение наиболее прибыльного пути достижения стратегических целей (включая ценообразование, определение ассортимента товаров и услуг, анализ прибыльности клиентов, изучение конкурентов, определение компромисса между собственным производством деталей и получением их от поставщика);
• стоимостной анализ, облегчающий поиск возможностей снижения стоимости, а также обеспечивающий прогнозирование результатов модификаций и моделирование последствий конкретного решения;
• определение целевой стоимости, помогающее планировать выпуск товаров и оказание услуг с заданной стоимостью;
• исчисление стоимости исходя из жизненного цикла, определяющее совокупные затраты на выпуск товара для облегчения оценки его стоимости и прибыльности (при планировании на период такая оценка не может быть сделана). К ключевым моментам реорганизации деятельности предприятия следует отнести убеждение руководства предприятия в необходимости изменений и привлечение его на свою сторону, выбор и ранжирование нуждающихся в реорганизации бизнес-процессов, реорганизация оргструктуры предприятия.
При обсуждении необходимости реорганизации следует обсудить с руководством предприятия следующие моменты:
1) основные проблемы предприятия и пути их решения, требующие изменений, а также способы управления этими изменениями;
2) недостатки традиционного функционального подхода к управлению предприятием (узкий взгляд и ограниченный интерес, конкуренция с другими функциональными подразделениями, сложные пути обмена информацией) и преодоление их при ориентации на бизнес-процессы;
3) потенциальные выгоды от проведения реорганизации;
4) этапы и сроки проведения реорганизации, требуемые для этого ресурсы;
5) необходимость создания совместной рабочей группы, подчиняющейся непосредственно руководству предприятия, наделение ее соответствующими полномочиями.
Одной из первоочередных задач созданной рабочей группы является выбор нуждающихся в реорганизации бизнес-процессов. Ранжирование и выбор процессов для реорганизации могут быть осуществлены на основании следующих критериев:
• важность процесса для осуществления общей стратегии предприятия,
• жизнеспособность процесса,
• ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по отношению к процессу,
• возможности достижения процессом желаемых результатов. В результате оценки все процессы ранжируются следующим образом:
• стратегически наиболее важные, но неэффективные в текущий момент;
• менее важные;
• минимально влияющие на работу предприятия или уже хорошо работающие.
Наиболее болезненные моменты любой реорганизации связаны с ломкой существующей оргштатной структуры предприятия и следующими за ней перемещениями, перераспределениями функций и даже увольнениями персонала. Тем не менее при переходе от функциональной структуры предприятия к процессно-ориентированной такая ломка представляется единственно возможным решением. Попытки создания кроссфункциональных групп из сотрудников различных подразделений, затрагиваемых бизнес-процессом, приводят, как правило, к ряду проблем (неопределенный статус группы, двойное подчинение сотрудников и т. п.), разрешение которых требует изменения рабочих условий.
Для моделирования бизнес-процессов кроме традиционных диаграмм, упомянутых выше, применяются и специально разработанные для этой цели нотации, а именно:
• карты Харрингтона (Harrington), демонстрирующие лишь структуру бизнес-процесса,
• карты процесса, базирующиеся на стандарте ANSI.
Карты Харрингтона BFD (Block Flow Diagrams) являются простейшим и наиболее распространенным типом потоковых карт (схем). Они легко читаемы, поскольку содержат лишь два типа объектов: активности, моделирующие функции и детализируемые с помощью BFD нижнего уровня, и управляющие потоки, организующие последовательность выполнения активностей на рассматриваемом уровне. Фактически BFD позволяет формализовать лишь следующие знания о бизнес-процессах: Состоит из, Является частью, Следует за, Предшествует.
Результаты эволюции BFD воплотились в стандарт ANSI, в соответствии с которым карта процесса определяется как «схематичное или табличное представление последовательности всех относящихся к делу действий или событий — операций, транспортировок, инспекций, хранений, задержек и т. п., происходящих в ходе выполнения процесса или процедуры.
Критерии эффективности стратегии
Критерии для выбора стратегии автоматизации предприятия предполагают, что их использование позволяет:
• выбрать наиболее эффективную стратегию,
• определить, насколько эффективно выполняется процесс автоматизации.
Под эффективностью обычно понимается мера того, насколько хорошо задача автоматизации конкретного предприятия выполняется по сравнению с некоторым эталоном. Из-за огромного количества типов предприятий и производств, а также разнообразия внешних условий, в которых они работают, создать универсальные критерии, которые позволяют в количественной форме определить эффективность того или иного выбора, невозможно. Более того, невозможно определить и эталонные образцы, на основе которых могли бы быть созданы стандарты, сравнение с которыми показывало бы, насколько эффективно выполняется процесс. На практике каждое предприятие решает этот вопрос самостоятельно, используя, если возможно, сравнение с аналогами. В качестве критериев выступают ожидания лиц, принимающих решения, и, соответственно, мера различий реальных показателей и ожидаемых:
• время и затраты на внедрение;
• экономический эффект от внедренных систем;
• влияние системы на условия труда или конкурентоспособность предприятия;
• эмпирические рекомендации, апробированные на практике. Стратегия автоматизации тем более эффективна, чем более детально при ее разработке учтены все факторы, способные оказать на нее влияние:
• цели бизнеса,
• ограничения,
• технологии,
• проблемы.
Как любое управленческое решение, стратегия автоматизации является компромиссом между желаемыми целями и имеющимися возможностями. Зачастую у руководителей предприятий возникает вопрос, имеет ли смысл заниматься стратегическим планированием и тратить на него деньги и время. Проблема усугубляется тем, что обсуждение технологических аспектов требует специальных знаний, в то время как лица, принимающие решения, исполнительные, финансовые директора, как правило, ими не владеют. Ответ однозначный — стоит. Практически все крупные и средние, а подчас и малые зарубежные предприятия и корпорации имеют свою стратегию, которую они небезуспешно реализуют, в частности в России, на совместных или собственных предприятиях. В среднем затраты на разработку стратегии автоматизации с привлечением достаточно квалифицированных российских консультантов могут составить несколько тысяч долларов. Это примерно равно стоимости нескольких персональных компьютеров. Непроизводительные затраты или не окупившие себя инвестиции практически для любого предприятия с численностью персонала свыше 10 человек могут составить такую сумму. Сколько компьютеров практически простаивают на предприятиях, выполняя роль украшения, игрушки или печатной машинки? Каковы потери от невозможности конвертировать информацию в нужные форматы? Сколько сотрудников занимается подсчетами на калькуляторах и составляет всяческие отчеты, вручную «вколачивая» их потом в компьютер из-за того, что бизнес-процесс имеет в принципе неавтоматизируемую структуру? Одна из причин этого — отсутствие стратегии автоматизации.
Оперативное планирование и внедрение автоматизированных систем
Оперативный план внедрения информационных технологий или автоматизированной системы является по существу проектом, который реализуется на предприятии. Поэтому целесообразно для планирования и оперативного управления этим процессом использовать методы управления проектами. Все методы управления проектами базируются на следующих базовых принципах:
• согласование целей проекта со всеми заинтересованными сторонами;
• тщательный подбор команды проекта. Управляющий проектом должен иметь все полномочия для работ по проекту, а члены команды должны знать, перед кем они отчитываются;
• распределение ответственности между руководителями отдельных направлений;
• планирование основных совещаний и их целей;
• регулярная рассылка достоверной информации об ответственности участников проекта, о результатах совещаний, действиях и изменениях;
• четкий контроль хода выполнения проекта;
• регулярная проверка управляющим проектом выполнения сметы и выдача предупреждений в случае опасности перерасхода средств;
• отклонение нецелесообразных изменений проекта при сохранении необходимой гибкости;
• открытое обсуждение проблем участниками проекта;
• безотлагательное решение проблем сегодня, так как завтра
могут возникнуть новые проблемы.
Основными процессами управления проектами в соответствии с требованиями международной ассоциации PMI (Project manager institute) являются: • инициация проекта, • планирование проекта, • исполнение проекта, • управление изменениями,
• завершение проекта.
Ещё посмотрите лекцию "Обязанности" по этой теме.
При инициации проекта выполняются следующие работы: определяются потребности проекта, дается анализ целесообразности проекта, составляется описание результатов проекта (продуктов или услуг), определяются обязанности и ответственности управления, составляется первоначальное описание проекта, назначается менеджер проекта.
В процессе планирования проекта осуществляются планирование целей, декомпозиция целей, определение операций проекта, определение взаимосвязей операций, планирование ресурсов, оценка длительности операций, стоимостные оценки проекта, составление расписания работ, планирование взаимодействия, планирование качества, планирование организации, планирование управления рисками, планирование контрактов, разработка плана проекта.
В процессе исполнения проекта обеспечиваются исполнение плана проекта, подтверждение целей, подтверждение качества, развитие команды проекта, распределение информации, выбор поставщиков, управление контрактами.
В процессе управления изменениями обеспечиваются общий контроль изменений, управление изменениями целей, сроков, стоимости, управление качеством, отчетность о выполнении, управление рисками.
На этапе завершения проекта осуществляются административное завершение проекта, закрытие контрактов.