Диссертация (Совершенствование управленческой компетенции кадров малого бизнеса в системе повышения квалификации), страница 6

Всего охвачено 104 чел. –менеджеров предприятий малого бизнеса. Проведена диагностика проявления уних основных компонентов управленческой компетенции. Оценка проводилась всоответствие с выделенными критериями и показателями.Полученные материалы были обобщены и систематизированы, чтопозволиловыделитьхарактерныеуровнипроявленияуправленческойкомпетенции кадров малого бизнеса и дать им характеристику:- репродуктивный: владение основными операциональными действиямиуправлениянарепродуктивномуровне,обусловленноеузостьюиповерхностностью знаний об управлении; несформированность мотивационной36сферы, приводящая к низкой удовлетворенности собственной деятельностью итрудностями во взаимоотношениях с коллегами и подчиненными; низкий уровеньобщейиуправленческойцеленаправленностроитькультуры;отсутствиеуправленческуюуменийдеятельность;инавыковнизкийуровеньразвитости отдельных личностных качеств, не позволяющий эффективноосуществлять управленческую деятельность;- адаптивный: владение управленческой компетенцией, достаточное дляобеспеченияустойчивогофункционированияпредприятиявстабильныхусловиях, обусловленное упрощенностью и фрагментарностью знаний обуправлении; низкая мотивация к управленческой деятельности, низкий уровеньудовлетворенностистатусомруководителя;ограниченноепониманиеуправленческой культуры, недостаточное владение социальными нормами ивзаимоотношениями с членами трудового коллектива; опыт управления,ограниченный одним звеном производственного процесса или функции, что непозволяетцеленаправленноикомплексноосуществлятьуправленческуюдеятельность в изменяющихся социально-экономических условиях; развитостьбольшинстваличностныхкачеств,необходимыхдляуправленческойдеятельности на среднем уровне;- менеджерский: владение управленческой компетенцией, позволяющеецелостно видеть собственное предприятие на рынке товаров, услуг и кадров,осуществлятьуправлениепредприятием,обеспечиваяегосохранность,устойчивость и развитие в изменчивых рыночных условиях и проявляющееся вовладении совокупностью управленческих функций: от частных функций вконкретном производственном звене, до функции руководителя всех остальныхпроизводственных звеньев, обусловленное высоким уровнем управленческихзнаний;сформированнаямотивационнаясфера,выражающаясявудовлетворенности собственной деятельностью, в эффективных взаимодействияхс коллегами и подчиненными, в понимании и удовлетворенности статусомруководителя; высокий уровень общей и управленческой культуры, приводящийк соблюдению социальных норм поведения и взаимоотношений в трудовом37коллективе,проявленииколлективизмаивзаимопомощи;владениепрофессиональными умениями и навыками, проявляющееся в практическойспособности обеспечить руководство деятельностью предприятием и егоконкурентное преимущество, показателями которого являются рентабельность,динамичность,перспективность;совокупностиличностныхвысокийкачеств,показательнеобходимыхразвитостидлявсейэффективнойуправленческой деятельности.Таким образом нами определены и описаны критерии и показатели оценкипроявления управленческой компетенции кадров малого бизнеса, которыенеобходимы для эффективного ее совершенствования в системе повышенияквалификации.

Далее необходимо проанализировать и охарактеризовать системуповышения квалификации кадров малого бизнеса и разработать модельсовершенствования управленческой компетенции кадров малого бизнеса всистеме повышения квалификации.1.3 Система повышения квалификации кадров малого бизнеса и еехарактеристикаУже ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что способность кадровмалого бизнеса к постоянному совершенствованию и повышению квалификацииявляется важным источником повышения эффективности работы.Современные реалии таковы, что «человеческий капитал» начинаетцениться гораздо больше, чем денежный [139].Увеличение доли наукоемких технологий в производстве способствуетросту требований к профессиональным, социально-психологическим качествам,интеллектуальному и культурному уровню работников [142, с.

237].В этой связи непрерывное обучение и повышение квалификации становитсяжизненной необходимостью во избежание отставания от необходимого уровнязнаний, умений и навыков работников [142, с. 240].Следует различать три основных направления кадрового обучения (табл. 8):38Таблица 8. - Основные направления кадрового обученияНаправлениеСодержаниеПодготовкаОрганизованноеобучениедлявсехобластейкадровпрофессиональной деятельности предприятияПовышениеСовершенствование необходимых знаний, умений в связиквалификациис изменением требований к выполняемой деятельности, атакже профессиональной мобильностью работниковПереподготовкаОбучение работников в связи с овладением ими новойкадровпрофессией или в связи с изменившимися требованиями ксодержанию и результатам трудаПроведённые исследования свидетельствуют о том, что ежегодный «износ»знаний сегодня достигает до 15%. В результате за 35-40 лет профессиональнойдеятельности каждый работник должен повышать свою квалификацию восемь, аиногда, и более раз.

На переподготовку специалистов в форме корпоративногообучения в развитых странах отводится до 20% рабочего времени.За рубежом развитием персонала занимаются, в основном, специальноорганизованные фирмы. В конце 90-х гг. затраты на эти цели 7,5 тыс. крупнейшихчастных фирм США оценивались в 2 млрд. долл., из которых 1,6 млрд. долл. былинаправлены на реализацию собственных программ и 400 млн. – на оплатуобучения сотрудников в других организациях: университетах, колледжах,учебных центрах других фирм [142, с.

140].В российских компаниях также накоплен большой опыт успешнойорганизацииучебногопроцесса.Постоянноосуществляетповышениеквалификации своего персонала компания «Вимм-Билль-Данн»: за последнийпериод для 130 сотрудников предприятия были организованы специальныетренинги по совершенствованию управленческих компетенций, 704 сотрудникаучаствовало в тренингах по маркетингу, более 20 работников предприятияпрошли стажировку на предприятиях США и Швеции.39Отечественная фабрика «Красный Октябрь» известна развитой системойвнутрифирменногообучения,охватывающаяоколо2тыс.сотрудников.Выделяются два основных направления:- собственно профессиональное обучение, направленное на формированиенеобходимых профессиональных компетенций у рабочих и специалистов;- внутрифирменное обучение персонала, направленное на укреплениекорпоративной культуры и сохранение традиций коллектива.Внутрифирменное обучение активно развивается на таких известныхпредприятиях, как «Лукойл», «Норильский никель», «Газпром» и многие другие.Российская Компания РАО «Норильский никель» проводит обучение нетолько действующих сотрудников, но также будущих потенциальных работниковкомпании.Приэтомкомпанияпроводитотборспособныхучениковобщеобразовательных школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение вСанкт-Петербургском институте стали и сплавов, а практику студенты –потенциальные работники проходят на комбинатах компании.Ворганизационнойструктуреведущихобъединенийсоздаютсяспециализированные подразделения в виде специально организованных:- центров развития персонала,- учебных отделов,- внутрифирменных институтов повышения квалификации.При этом повышение квалификации в таких организациях представляетсобой комплексный непрерывный процесс, который направлен, прежде всего, накачественные изменения в структуре человеческих ресурсов.Непрерывное профессиональное развитие кадров может происходить вследующих формах:- профориентация среди молодёжи и населения близлежащих районов;- работа по адаптации новых сотрудников;- организация профессионального обучения, переподготовки и повышенияквалификации работников предприятия;40- мероприятия по ротации кадров;- подготовка резерва руководителей;- планирование карьеры действующих работников.Вместе с тем между понятиями «обучение» и «развитие» есть существенныеразличия:Цель обучения – привить сотруднику конкретные навыки, которыенеобходимы на конкретный момент.