Диссертация (Разработка системы управления уникальными технологическими компетенциями высокотехнологичных предприятий промышленности), страница 4

Прахалад иГ. ХамелНедостатки подходаи предложения по развитиюособенно на стадиях формирования новыхрыночных ниш и завоевания превосходства наних.В областях, где указанный подход применим,рекомендуется построение системы управленияотношениями.Перспективный подход.Требуется его развитие - выделение икомплексное управление маркетинговыми,организационно-управленческими итехнологическими компетенциями.Фокусирование на технологическихкомпетенциях как основе технологическихинноваций.Выделение уникальных технологическихкомпетенциях команд специалистов напредприятии как объекта управления.Необходимо сравнение продуктов- глобальныхтехнологических лидеров во Внешней средедля выявления и доказательства уникальностиимеющихся компетенций.Требуется построение системы управленияуникальными технологическимикомпетенциями на предприятиях.В практическом плане необходима разработкаметодик выявления, описания и поисканаправлений коммерциализации уникальныхтехнологических компетенций, включаяприменение адекватного математическогоаппарата и формализмов компьютерногопредставления информации о компетенциях.22В Таблице 1.1.

указаны особенности каждого похода к формированиюустойчивых конкурентных преимуществ, недостатки и предложения посовершенствованиюуказанныхподходов.Наиболеепрогрессивнымпредставляется компетентностный подход.К. Прахалад и Г. Хамел дали импульс развитию компетентностногоподхода. В экспертной литературе появились понятия «корневые компетенции»,«отличительные компетенции», «сфера компетенций», «материальные инематериальные компетенции» и другие. Стали различать компетенции посферам деятельности: маркетинговые, организационные, технологические и т.д.К.

Прахалад и Г. Хамел определили новое понятие «ключеваякомпетенция», и обозначили ее основные характеристики:- ценность для потребителя. Компетенций, используемых при созданиипродукта, много. Ключевой компетенцией является та, которая вноситнаибольший вклад в потребительскую ценность, в повышение значимостипродукта для потребителя. Это не означает, что клиент должен пониматьсущность этой компетенции. Покупатели воспринимают преимущества,удобства и выгоды, которые им дает продукт, а не технические илиорганизационные аспекты создания этого продукта;- дифференциация среди конкурентов.

Ключевая компетенция должнаотличаться от обычной, быть своего рода уникальной по сравнению скомпетенциями, используемыми конкурентами;- широта применения. Ключевая компетенция должна быть применима «длясоздания и вывода на рынки новых продуктов и услуг, принципиальноотличающихся по характеристикам от уже создаваемых, что позволяет компаниисущественно расширить свое присутствие на мировых рынках» [162].Данноеопределениесталоклассическимопределениемключевой(базовой, корневой) компетенции компании (core competence, англ.), однакоследует заметить, что способности (компетенции) принадлежат, строго говоря,не компании, а её работникам.

Ключевые компетенции, соответственно,23принадлежат ключевым работникам. Следовательно, управлять необходимоименно компетенциями людей, работающих в компании. Далее, говоря окомпетенциях предприятия, мы будем иметь ввиду компетенции её сотрудников.В целях повышения устойчивости компании к возможным колебанияммировой конъюнктуры и достижения конкурентных позиций не на одном, а нанескольких новых отраслевых рынках, необходимо направить ключевуюкомпетенцию на создание нового продукта на новом рынке или нового подходак использованию продукта. Повышению устойчивости компании способствуетдиверсификация её деятельности.Под диверсификацией понимается расширение ассортимента выпускаемойпродукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производствс целью повышения эффективности производства, получения экономическойвыгоды или обеспечения устойчивости.Ключевая компетенция позволяет создавать инновационные продукты,обеспечивает компании превосходство при выходе на глобальные рынки вусловиях жесткой конкуренции.

При таком подходе новый продукт обладаеттехническими параметрами, которые никто не может воспроизвести. Его цена,даже если она сравнительно высока, не имеет решающего значения дляпотребителя, поскольку аналога данной продукции на рынке нет.Ключевая компетенция обладает мощным потенциалом с точки зрениястратегического развития, основываясь на котором компания воспринимаетсяуже не как сумма составляющих ее бизнес-единиц, а как совокупность ключевыхкомпетенций – знаний, навыков и умений, позволяющих создавать уникальныепотребительские ценности.Работа К.

Прахалада и Г. Хамела сформировала научную базу новогоподхода. Однако этого было недостаточно для формирования системыуправления компетенциями, отсутствовали методики их выявления, описания икоммерциализации.24Российские ученые Белякова Г.Я. и Сумина Е.В. [179] предложилиметодику управления компетенциями промышленного предприятия, онипредложили определять ключевые компетенции как «не имитируемыеконкурентами параметры внутренней среды, базирующиеся на основеэффективного взаимодействия элементов человеческого и организационногокапитала, преобразующие факторы временного конкурентного преимущества иобеспечивающие рост рыночного капитала на основе формирования устойчивыхконкурентных преимуществ предприятия» [179].

Авторы ввели ряд новыхпонятий(«системасоставляющая,ключевыхвнешняякомпетенций»);компетенцийсоставляющая,определилипятьпредприятия,видыинаправленийвнутренняяуровниключевых«системыключевыхкомпетенций»; обосновали пять этапов управления ключевыми компетенциями(инвентаризация, поиск, разработка, углубление и сохранение).По мнению исследователей, «предлагаемые теоретические и методическиеосновы внедрения концепции ключевых компетенций в систему стратегическогоуправленияпромышленнымконкурентоспособность,предприятиемзанятьлидирующиепозволяютпозицииповыситьвотрасли,обеспечиваемые ролью "интеллектуального лидера", сильнейшего инноватора,адаптировать предприятие к новым экономическим условиям».Приветствуяработуподальнейшемууглублённомуизучениюкомпетенций, соглашаясь с авторами по ряду конкретных вопросов, например, вчасти необходимости сохранения и защиты ключевых компетенций отимитированияконкурентамии,неотрицаявозможностиреализациипредлагаемой методики на практике, следует отметить, что она трудноприменима на практике в целях диверсификации деятельности предприятия.Авторы, исходя из «более широкого подхода», стремились предложить системууправления всеми видами ключевых компетенций одновременно, что в целяхдиверсификации практически вряд ли применимо, по крайней мере, покаотсутствует глубокое исследование каждого из видов ключевых компетенций.Каждый вид компетенций: маркетинговые, организационные, технологические,25финансовые и т.д.

имеет собственные отличительные характеристики иособенности выявления, описания и коммерциализации, которые необходимоучитывать при разработке единой системы управления компетенциями.Данная методика не предлагает алгоритма диверсификации деятельностикомпаниииформированияустойчивыхконкурентныхпреимуществ.Приведенное ниже описание этапов управления ключевыми компетенциямипредприятия, предложенное Беляковой Г.Я и Суминой Е.В., также не содержитподробных инструкций.«На первом этапе ("инвентаризация") производится выявление факторов,на которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются"используемые" источники конкурентных преимуществ. Результатом данногоэтапа является создание "описи" ключевых компетенций компании, получениефактического состояния "системы ключевых компетенций".

На данном этапенеобходимо контрольное сравнение ключевых компетенций компании сключевыми компетенциями других фирм.Этап "поиска" ключевых компетенций промышленного предприятиясвязан с определением новых производственных возможностей, расширениемцелевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческихтехнологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальныминавыками, способностями и опытом.На следующем этапе («разработки») происходит формализация целейстратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций понаправлениям внешней и внутренней составляющей "системы ключевыхкомпетенций", их перевод в форму показателей достижения поставленныхстратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций("ключевых показателей"), детализация стратегических целей и показателей доуровня операционной деятельности.Этап "углубления" ключевых компетенций включает в себя выделениевзаимосвязей между целями и показателями по направлениям "системыключевых компетенций" предприятия, инициирование процессов обратной26связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль зареализацией стратегических целей, построение гипотез стратегическогоразвития предприятия на основе моделирования состояния системы "ключевыхкомпетенций" предприятия."Сохранение"ключевыхкомпетенцийосуществляетсянаосновеустановки барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальныхпараметров внутренней среды предприятия».Исследуя возможность разработки системы управления компетенциями,Белякова Г.Я.

и Сумина Е.В. справедливо отмечают в качестве одного изпризнаков ключевой компетенции как объекта управления – «носителей этойкомпетенции, т.е. персонал, обладающий соответствующими знаниями,умениями, навыками и мотивациями» [179]. Однако, в дальнейшем авторырассматривают в качестве базового понятия «компетенции предприятия», чтоуводит их от реального объекта управления, поскольку предприятие, какюридическое лицо, не может обладать компетенциями.

Знаниями, умениями инавыками, т.е. компетенциями, могут обладать только физические, а неюридические лица. Компетенции предприятия можно рассматривать лишь каксовокупность компетенций сотрудников этого предприятия, обладающихумениями, знаниями и навыками, позволяющими создавать глобальноконкурентоспособную продукцию.Сотрудник Курганского государственного университета Варламова З.Н.предложила следующий алгоритм идентификации (выявления) ключевыхкомпетенций:• «Установление свойств продуктов и услуг, ценных для потребителя,• Анализ бизнес-процессов,• Идентификация активов и определение ключевых активов» [19].Следующим шагом развития компетентностного подхода стала работасотрудника Новосибирского государственного университета Марковой В.Д.[58], в которой исследованы методики выявления ключевых компетенций27компании, предлагаемые в научной литературе, определены их недостатки сточки зрения практического применения и предложен новый подход.