Диссертация (Разработка системы управления уникальными технологическими компетенциями высокотехнологичных предприятий промышленности), страница 3

Москва, 5 июня2018 г.) и др.Основные положения диссертации прошли практическую апробацию:- в рамках 72 - часовой программы дополнительного профессиональногообразования«Управлениеинновационнымразвитиемкомпанийсгосударственным участием» в РЭУ им. Г.В. Плеханова и Российскомуниверситете дружбы народов в течение 5 курсов в 2016-2018гг.;- более 40 практических семинаров в организациях корпораций «Ростех»,«Росатом» и других организациях, в результате которых было выявлено,сформулировано более 50 уникальных технологических компетенций в 20162018гг.

и подготовлены планы по их коммерциализации;14- НИР «Разработка методики исследования уникальных технологическихкомпетенций АО «Концерн «Автоматика» как основы диверсификации егодеятельности», 2015;- НИР «Разработка системы управления уникальными технологическимикомпетенциями ХК «Швабе» в целях реализации ключевых показателейстратегии ХК в перспективе до 2030 года», этап 1, 2018 год.Основные теоретические выводы представлены в 16 научных работахобщим объемом 13,48 п. л., из них 6 работ в ведущих рецензируемых журналах,входящих в перечень Высшей аттестационной комиссии при Министерствеобразования и науки Российской Федерации, 4 работы в научных журналах,включенных в международную реферативную базу данных SCOPUS, 2 работы Web of Science.Личный вклад автора является определяющим и заключается внепосредственном участии на всех этапах исследования – от постановки задач иих практической реализации, самостоятельного проведения исследований врамках научно-исследовательских работ, до обсуждения результатов в научныхпубликациях и докладах.Структура диссертации определена целью, задачами и логическойпоследовательностью проведенного научного исследования и включает всебя словарь терминов, список использованной литературы из 204источникови1приложение.Дляобоснованностиинаглядностисформулированных выводов, рекомендаций и предложений в текстеприведены 16 таблиц, 11 рисунков.15ГЛАВА1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕПОДХОДЫПОУПРАВЛЕНИЮКЛЮЧЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХПРЕДПРИЯТИЯХ1.1.

Ключевые компетенции– основа конкурентоспособности предприятийВ настоящее время основной целью деятельности предприятий, включаяпредприятия высоких технологий, наряду с максимизацией прибыли, являетсяих выживание и развитие в условиях резких изменений в окружающей среде ирыночной ситуации. Обеспечение конкурентоспособности была и остаетсяосновной задачей в стратегическом менеджменте.

При этом подходы имеханизмы достижения конкурентных преимуществ рыночными компаниямипретерпели существенное изменение. По мнению Дж. Барни, «единственнойконстантой деятельности предприятий…являются перманентные изменения.Конкурентное преимущество компании на рынке имеет место, когда фирмаосуществляет такую стратегию создания ценности и присвоения рент (используясвои ценные и редкие ресурсы и организационные способности), котораяодновременно не может быть реализована никем из ее нынешних ипотенциальных конкурентов» [128]. Конкурентные преимущества предприятияможно классифицировать на относительные и устойчивые.Относительные конкурентные преимущества, отражающие локальноесостязание между компаниями, проявляются в следующих случаях:1)компанииограниченыконкретнымрынком(географическим,продуктовым или отраслевым);2) на рынке активно действуют сильные конкуренты;3) не берется в расчет недолговечность и изменчивость конкурентныхпреимуществ компаний.16«Устойчивыепотенциалвконкурентныерыночнойпреимущества,противоборстве,имеющиемогутбытьглобальныйопределеныкакконкурентные преимущества, которые сложно устранимы или сложнокопируемы (воспроизводимы), являются основой получения прибыли исверхприбыли» [128].Научные экономические школы выдвигают разнообразные моделиформирования устойчивых конкурентных преимущества.Развитие научных взглядов на формирование устойчивых конкурентныхпреимуществ позволяет более наглядно представить современный механизм ихформирования и использования.В 1980-х гг.

определяющим был такназываемый «отраслевой» подход, основанный, в частности, на модели «пятисил» М. Портера [80], согласно которой способность фирмы быть прибыльнойзависит, главным образом, от рыночной привлекательности отрасли, аустойчивые конкурентные преимущества на рынке определяются правильнымвыбором рынка и гибкой подстройкой к изменениям внешней среды.Однако последовавший за этим ряд эмпирических исследований показал,что «прямая зависимость между отраслевой структурой и нормой прибыли вотрасли отсутствует» [73]. Выявилось также«серьезное преобладаниеорганизационных, а не отраслевых факторов среди причин, обуславливающихразличия между фирмами по показателю прибыли. Так, исследования Р. Рамелтапоказали, что межфирменные различия в прибылях внутри отрасли преобладаютнад межотраслевыми в соотношении 7:1» [73, 165].Исторические,процессы,происходившиевмировойэкономике,«вызывали активное «смешение рынков» как по отраслевой направленности, таки по иерархической подчиненности, в связи с чем зависимость вида отрасли ирентабельности бизнеса стала плохо коррелироваться, что предопределилопоискдругих источниковконкурентных преимуществ.Очевидно,потребовалось дальнейшее развитие теории и практики управления» [73].что17В результате «акценты стратегического управления сместились отнейтрализации угроз и использования рыночных возможностей к созданию иукреплению сильных сторон деятельности самой компании» [73].

Стройная илогичнаянаучнаяконструкция,объясняющаяналичиеконкурентныхпреимуществ с позиций внутрифирменных факторов, изложена в работе [101],обосновывающей «необходимость перехода от принципа разделения труда кпринципу бизнес-процессов, т.е. к «процессному» подходу».Процессный подход «позволяет четко увязать эффективность бизнеспроцессов с конечными результатами деятельности фирмы» [73], чтоиспользуется практиками менеджмента. В то же время, на наш взгляд,реинжиниринг компаний оказался бы более эффективным, если бы исследованиябизнес-процессов удалось бы увязать с вызовами внешней среды, чего неполучилось в рамках процессного подхода.Ресурсная концепция [160], не умаляя значения внешней среды,фокусирует управление на внутренних условиях деятельности фирмы: «фирмыконкурентоспособны,способностямипосколькууправленияими,обладаютчтоуникальнымиявляетсяресурсамиисточникомиполучениясверхприбыли или экономии на издержках».Высокаяпривлекательностьресурснойконцепции,обусловленнаяблизостью предмета теории к практике управления, привела к дальнейшемуразвитию ее научного аппарата.

В результате сформировалось несколько новыхнаправленийврамкахресурсногоподхода:концепциядинамическихспособностей, «отношенческий» и компетентностный подходы [73].«Концепция динамических способностей» (dynamic capabilities theory)определяет зависимость конкурентоспособности предприятия в долгосрочнойперспективе от правильного выбора собственных и приобретаемых на рынкересурсов, их сочетания с имеющимися возможностями (квалифицированныйперсонал, технические средства и т.д.), а также способности осуществлятьуправление ресурсами быстрее и лучше своих конкурентов, достигаямаксимального эффекта от взаимовлияния факторов. Важно заметить, что18обнаружениеэкономическихиучетфакторовсинергетическогоиграетэффектасущественнуювзаимногорольввлияниядостиженииконкурентоспособности компании и динамики этого достижения.

При этомфактору времени уделяется особое внимание, поскольку он может игратьрешающую роль в завоевании рыночного лидерства, прежде всего, ввысокотехнологичных отраслях.Вместе с тем, экономисты пришли к пониманию, что количество ресурсоввнутри фирмы ограничено, и это сдерживает формирование устойчивыхконкурентных преимуществ. Кроме того, «синергетический эффект можетдостигаться не только за счет объединения ресурсов внутри фирмы, но и за еепределами» [73]. Такая позиция породила «отношенческий» подход кформированию устойчивых конкурентных преимуществ, основоположникамикоторого являются Дж. Х. Дайер и Х. Сингх [145].При «отношенческом» подходе факторами, определяющими получениеустойчивогоконкурентногопреимущества,становятсясовместноеиспользование знаний, повышение эффективности управления, снижениеиздержек, обеспечение быстрого вывода продукта на рынок, сокращениефинансовых и прочих рисков, а также получение доступа к другим, ценным дляконкуренции ресурсам (репутация, торговый знак и др.).И в концепции динамических способностей, и в «отношенческом» подходенемалое место отводилось нематериальным активам компании и, прежде всего,интеллектуальнойсобственности,атакжекомпетенциям,чтовполнеестественно, поскольку в 21 веке именно нематериальные активы иинтеллектуальный капитал: знания, умения, мотивация и способности, являютсянаиболее характерными и отличительными особенностями современноймировой экономики.

При этом в ряде исследований [162, 163, 166] за основуберутся способности и компетенции компании.Практический интерес к представлению о компетенциях резко возрос споявлением работы К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевые компетенциикорпорации» [162].В этой работе авторы выделили определяющую роль19ключевых компетенций компании, которые могут создать компании реальное иустойчивое конкурентное преимущество.

В Таблице 1.1., составленной сиспользованиемисследования[73],представленсравнительныйанализразличных подходов к формированию устойчивых конкурентных преимуществ.20Таблица 1.1Сравнительный анализсовременных подходов к формированию устойчивых конкурентных преимуществПодходОтраслевойИсточникпреимуществВнешняясредаПроцессныйВнутренняясредаРесурсныйВнутренняясредаДинамическихспособностейВнутренняясредаОтношенческийВнешняясредаАвторыосновоположникиНедостатки подходаи предложения по развитиюСущность подходаИсточник полученияприбылиАнализокружающей средыи конкурентнойпозиции фирмыЭффект от рыночной силыфирмы ипривлекательностиотраслевого рынкаМ. ПортерАкцент надействиях иорганизационныхмеханизмах фирмыФормированиепортфеля труднокопируемых, редкихресурсовСпособностьмодифицироватьресурсы всоответствии сизменениямивнешней среды идинамичноуправлять имиАкцент наформированиимежорганизационных связейЭффективная организацияи координация бизнеспроцессовМ.

Хампи иДж. ЧампиЭффект от обладанияресурсами и способностиуправления имиБ.Вернерфельт, Дж.БарниЭффект от размещенияресурсов, благодаряразвитиюорганизационныхспособностейДж.Тисс, Пизано,ШуенАналогично процессному подходу, неучитывает внешней рыночной ситуации идинамики, оторван от конкурентного анализа.Необходимо развитие подхода инструментамикомплексного конкурентного анализавнутренней и внешней среды.Сверхприбыль,извлекаемая в результатевзаимоотношений обменавнутримежорганизационной сети,Дж.Дайер и Х.СинхНе применим для разработки рыночнойстратегии конкурентной борьбы в прорывныхобластях технологической конкуренции, гдеосновное конкурентной преимуществоопределяется монопольным обладаниемключевой технологической компетенцией,Не учитывает возникновение новыхотраслей/рынков в результате инновационногопроцесса.Подход эффективен, но ограничен вприменении рынками с невысокой динамикойразвития.Не учитывает внешней рыночной ситуации идинамики, оторван от конкурентного анализа.Необходимо развитие подхода механизмамибенчмаркинга.Не учитывает динамику внутренних ресурсов.Требуется введение понятия «жизненногоцикла» внутренних ресурсов и управления ими.21ПодходИсточникпреимуществСущность подходаИсточник полученияприбылиАвторыосновоположникивключая созданиевнешних эффектовКомпетентностныйВнутренняясредаАкцент наключевыекомпетенциисотрудников фирмыИсточник: составлено авторомЭффект от использованиякомпетенций, которыми необладают конкурентыК.