Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации), страница 7

При этом,предлагается использовать системы сбалансированных показателей (BSC)или ключевые показатели эффективности (KPI).В работе [110] отмечено, что для оценки эффективности работыкомпании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, асравнивать фактические значения с запланированными показателями. Приэтом планировать показатели нужно с учетом тенденций, складывающихсяна рынке. Сделано замечание, что компании важно учитывать не толькофинансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но идругие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов,текучесть кадров и т.

д. Несмотря на приведенные замечания, многиекомпании, на практике, используют не всю систему BSC, а лишь ее часть,отражающую ключевую область деятельности предприятия. Некоторыекомпании вводят «дополнительные координаты».43Надо отметить, что и BSC, и KPI являются системами внешней (поотношению к управлению) диагностики, поэтому не могут быть применимыдля оценки эффективности управления.

Данные системы показателейопределяютположениепредприятия(результатуправления),нонесобственно управление.В связи с тем, что основным объектом управления в исследуемойкомпании «Интегратор ИТ» является проект, то необходимо обратиться кработам, в которых рассматривается эффективность управления проектами.Так, оценка эффективности управления проектами рассмотрена в работе [14].В работе отмечено, что наиболее распространенный в настоящее времяподход к оценке успеха проекта заключается в проведении двух, несвязанных между собой, оценок - организационно-технологической иэкономической.

Однако, в той же работе говорится, что такая оценканеполная и односторонняя, и, кроме того, недостаточно точна, поскольку приполучении данных по отдельным элементам применяются различныепринципы и методы. Оценка успеха проекта проводится, как правило,постфактум и представляет интерес только в историческом аспекте. Такаяоценка не позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в ходереализации проекта, вырабатывать и реализовывать необходимые дляизменения ситуации управленческие решения. Исходя из этого, возникаетпроблема поиска такого подхода к анализу и оценке успеха проекта, которыйпозволил бы получить совокупный результат, отражающий все аспектыреализации проекта.

При такой оценке все параметры должны быть увязаныв единую систему и согласованы между собой логически и методологически.И что наиболее важно, для эффективного управления необходима такаяоценка, которая правильно отражала бы действительные результатыреализации проекта и могла использоваться на любом этапе реализациипроекта.Если обратиться к работе [107], то можно сделать заключение, чтотрадиционно успешным считается проект, выполненный в установленные44сроки, в рамках запланированного бюджета и с надлежащим качеством.Успешность проекта – вопрос многогранный, так как имеет значение длявсех заинтересованных (участвующих) сторон и рассматривается ими сразличных позиций. Оценка эффективности проекта, а также расчет эффектаот реализации проекта являются важными с позиции анализа экономическойцелесообразности самого проекта, отдачи вложенных в него инвестиций, атакже качества работы менеджера проекта и проектной команды.Но даже в самой работе [107] сделан вывод, что несмотря на то, чтовопросы анализа и оценки успеха/неудачи проектов рассматривались вомногихработахотечественныхизарубежныхавторов[170],конкретизированное и унифицированное содержание термина «успешныйпроект» не сформулировано.В зарубежной экономической практике высказываются предложения поразработке самостоятельной теории успеха проекта [161].

Например,Baccarini [154] предлагает упрощенную формулировку успеха проекта,выделяя в ней два основных элемента: успех управления проектом + успехпродукта проекта. И хотя здесь результаты успеха управления проектом иуспеха продукта проекта связаны между собой, непосредственные причинноследственные связи между ними слабы и их сложно формализовать иизмерить. Поэтому рассматриваемая модель даже в расширенном виденедостаточна для измерения успеха проекта, так как она упускает рядпараметров, связанных с продуктом, в частности, добавленную стоимость иудовлетворенность пользователя/заказчика (либо других заинтересованныхсторон проекта).Как уже было замечено, проблема оценки успешности проектов иэффективности управления проектами многогранна.

Как показано в работе[146],приисследованииподходов к оценкеуспешностипроектовнеобходимо учитывать, что параметры, которые лежат в основе базовоймодели оценки успеха проекта, также могут противоречить друг другу.Например,известномножествослучаев,когдапроект,небудучи45исполненным в рамках заданных ограничений (время, бюджет и качество),тем не менее был признан успешным. На практике встречаются и другиеситуации, когда при полном соблюдении всех заданных при разработкеограничений проект успеха не достиг.Обычно, успешным считается такой проект, результаты реализациикоторогосоответствуютизначальнозаданнымпараметрам:времениреализации, бюджету, качеству [163, 169].

Обычно желаемые параметрыпроекта задаются заказчиком и руководителем проекта на этапе инициациипроекта либо подготовки и утверждения устава проекта. В процессереализации проекта заданные параметры могут корректироваться пообъективным обстоятельствам.Однаизобщепризнанныхнаиболееудачныхмоделейоценкиуспешности проекта представлена на Рис. 1.9.

Модель объединяет всеосновные характеристики успешного проекта и представляет их вовзаимосвязи и в объеме.УСПЕХ ПРОЕКТАПолезностьОхрана труда,безопасность, экологияРис. 1.9. Модель успешного проекта [163, 169]Инструменты и технологии46Однако, как сказано в работе [14], при проведении анализа и оценкиуспешности конкретного проекта применение этой модели несколькоограничено ввиду специфики выбранных параметров. Причины ограничениязаключаются в том, что:а) не все из числа выбранных параметры оценки могут быть описаныколичественно;б) точная формулировка качественных параметров затруднена, и ихсложно описать даже в обобщенных терминах. Кроме того, некоторые изпараметров, включенных в модель, могут проявиться спустя какое-то времяпосле завершения проекта и иметь долговременные последствия.Еще одной достаточно распространенной проблемой при оценке успехаявляется нечеткая формулировка ожидаемого результата проекта, что такжене позволяет достаточно точно оценить, был проект успешным или нет.Частично указанные проблемы могут быть решены путем использования дляоценки модели успеха информационной системы, предложенной ДеЛоуном иМакЛином [158].

Модель включает шесть основных измерителей успеха: качество системы; качество информации; возможность использования информации; удовлетворенность пользователя; индивидуальное воздействие; организационное воздействие.Однако, приведенные выше «измерители успеха» не могут бытьиспользованы при решении задачи оценки эффективности управления длянашей работы. В соответствии с поставленными задачами, нас интересует неудовлетворенность потребителя результатами проекта, но возможностьсогласования управления проектом при различны структурах управления, вто время, как «выходные характеристики» проекта являются заданными.Общий вывод, который можно сделать по литературному обзорурешения проблемы оценки эффективности управления холдингами и47процессами заключается в том, что на данный момент нет показателей,значения которых однозначно отражают эффективность функционированиясистемы управления совокупностью процессов.1.3.

Моделирование процесса управленияВ производственных компаниях затраты на управление могут бытьсоизмеримы с доходами от реализации товаров и услуг. Для повышенияэффективности управления основными процессами в компаниях необходимоиметь информацию о влиянии на управляемые процессы различных форм иструктур управляющих воздействий. С научной точки зрения, такаяинформация может быть получена только в результате проведенияконтролируемых экспериментов, когда в качестве предмета исследованиявыступают системы управления компаниями.

Компании, и коммерческие инекоммерческие, создаются для реализации основных производственныхпроцессов. Под основными производственными процессами мы понимаемлюбые процессы, преобразующие ресурсы в удобную для потребленияформу. Объект исследования – компания – изначально (по своим целям)является «неудобным» объектом для проведения экспериментов и другихнаучных исследований. На протяжении более 100 лет исследования вкомпаниях проводились с помощью метода наблюдения. Начиная с 50-хгодов двадцатого века, с развитием системного анализа [156, 157] появиласьвозможность моделирования различных процессов в компаниях, что даловозможность проведения исследования на моделях [135]. В дальнейшемпоявилось большое количество работ по моделированию предприятия ипроцессов на предприятиях [17, 46, 118, 126, 150, 167].48Как сказано в уже цитируемой нами работе [14], для решения задачиполучения объективной динамической оценки успешности и эффективностипроекта могут быть использованы методы экономико-математическогомоделирования.