Ответы к зачёту по менеджменту (Менеджмент ответы), страница 9

Смыслпродуктовой див-ции: фирма, производящая несколько продуктов, каждому из них уделяет внесколько раз меньше внимания, чем если бы выпускала один продукт, поэтому (по Форду)производство должно быть рассчитано на один продукт, ни один завод не может успешнопроизводить два продукта; руководству концерна проще оценивать рентабельность каждогопродукта и работу руководителя дивизиона.2) Региональная (географическая) див-ция. СБЕ по регионам (континенты, страны, области,районы): Европа, Африка, Юго-запад. Смысл географической див-ции: учёт местныхусловий; использование местных уникальных ресурсов (дешёвая рабочая сила, выгодноезаконодательство в области экологии и труда).3) По сегментам рынка. Сегмент рынка – группа потребителей с одинаковыми потребностями.Каждый дивизион нацелен на свой сегмент.

Смысл: фокусировка на одном сегменте.2660. Органичный и неорганичный рост концернов: в чем состоят, примеры. Слиянияи поглощения: в чем заключатся, цель, различия. Вертикальная интеграция (ВИ):сущность, смысл. Прямая и обратная вертикальная интеграция. «+»-сы и «-»-сыВИ.Виды роста концерна: интеграция и конгломерация.Вертикальная интеграция – присоединение фирм, находящихся на разных уровнях технологическойцепочки производства продукта.Прямая вертикальная интеграция – в сторону продаж.

Например, мы производили материалы, затемкупили дивизион по производству деталей.Обратная ВИ – в сторону сырья. Производили детали, купили д-н по пр ву деталей.Вертикальная интеграция нужна:1)Обратная вертикальная интеграция нужна, когда высока рыночная власть поставщиков;прямая – когда высока рыночная власть потребителей. Высокая власть – их мало, они диктуют условия,покупатели снижают цены, поставщики повышают.2)В отрасли мало качественных поставщиков или дистрибьюторы ненадёжны и не могутудовлетворить потребности фирмы.3)Когда ожидается значительный рост отрасли.Все отказываются от вертикальной интеграции, т.к.

нельзя быть лучшим во всём. Фирмы сейчас –системные интеграторы.С появлением новых, сложных продуктов идёт возврат к вертикальной интеграции, т.к. несформировался рынок поставщиков. Например, Тесла поставляет всё для своих автомобилей.Плюсы ВИ:1)Прибыль при ВИ от конечного продукта распределяется по всем фазам его производства. Этораспределение зависит от конъюнктуры рынка. ВИ снижает зависимость прибыли от конъюнктуры рынка.2)Снижение транзакционных издержек – взаимодействия при обмене промежуточнымипродуктами (заключение договоров, логистика и прочее).Минусы ВИ:1)Снижение адаптивности к изменениям внешней среды.

Легче заключить договор на поставкучего-то, чем создать или формировать своё производство.2)Расфокусировка – большой диапазон разнородных видов деятельности.3)Отсутствие конкуренции снижает качество и экономичность.61. Горизонтальная интеграция: сущность, «+»-сы и «-»-сы. Конгломератный рост.«+»-сы и «-»-сы дивизионных структур.Горизонтальная интеграция – технологически связанных фирм, находящихся на одном уровнетехнологической цепочки.Плюсы ГИ:1.Повышение доли рынка => повышение рыночной власти.2.Обмен технологиями, кадрами, ресурсами.Минус ГИ: большими фирмами сложнее управлять.Конгломератный рост – объединение технологически несвязанных (разнородных) СБЕ. Например,производитель стали закупил производство текстиля.

Конгломераты проигрывают интегрированным фирмам,т.к. нет синергетического эффекта, поэтому они могут выживать только на развивающихся рынках.Главные особенности дивизионных структур: децентрализация, фокусировка, концентрация средств.Плюсы:1.Сочетает преимущества большой фирмы (много ресурсов) с гибкостью исфокусированностью малых – в каждом направлении работает так же успешно, как малая, занимающаясятолько этим направлением.2.Оперативная реакция на изменения.3.Больше инициативы и ответственности.4.Диверсификация бизнеса – не складываем все яйца в одну корзину.Минус: дублирование функций в дивизионах.Плюсы перевешивают минусы, поэтому концерны очень распространены.2762.

Планирование корпоративной стратегии по матрице BCG (S-кривая развитияпродукта. Соответствие этапов развития продукта квадрантам матрицы BCG (?,*, Cash cow, dog). Инвестиционные стратегии корпораций по фазам развитияпродукта.Корпоративные стратегии (матрицы БКГ, BCG) – стратегии инвестирования.В основе матрицы жизненный цикл продукта.Этап ферментации – ищется идея продукта с потенциалом развития.1 фаза ? – этап формирования, зарождения продукта.2 фаза * взлёт – продукт пользуется спросом, наращивается производство.3 фаза – потенциал исчерпан, продолжается выпуск продукта (доенная корова)4 фаза – рынок насыщен (собака).Матрица BCG63. Холдинги: структура, виды, «+»-сы и «-»-сы.

Различия между концернами ихолдингами.Структура холдинга:28Холдинг – инвестиционный портфель физ. или юр.лица (пакет акций).Типы холдингов:1. В зависимости от способа контроля головной фирмы над дочерними: имущественный –головная фирма имеет контрольные пакеты акций дочерних; договорной – головная фирмане имеет контрольного пакета акций дочерних, управляет ими по договору.2.

В зависимости от функций, выполняемых головной фирмой: чистый – головная фирма непроизводит продукт, только управляет; смешанный – головная фирма производит продукт.3. В зависимости от технологической взаимосвязи фирм: интегрированный (вертикально,горизонтально) – фирмы связаны; конгломератный – дочки не связаны.Различия между концернами и холдингами:1.

Концерн – одно, холдинг – много акционерных обществ;2. Концерн – два уровня, холдинг – много.Плюсы холдингов:1. Защищенность от рисков - если дочка обанкротится, то материнская не обязана возмещать еёкредиты.2. Дочерние фирмы могут использовать бренд и торговые марки материнской.3. Снижение налогов за счет базирования дочерних фирм в юрисдикциях с низкиминалоговыми ставками.Минусы холдингов: как и у дивизионных структур – дублирование функций в дивизионах.64. Стратегический альянс: сущность, примеры, «палатка партнерства».

Что даетконцепция стратегического альянса для SWOT-анализа? Виды стратегическихальянсов. «+» - «-» стратегических альянсов.Две или более фирмы, оставаясь независимыми, заключают союз, чтобы объединить ресурсы длясовместных: разработки и выпуск продуктов, использования каналов сбыта, закупок, компонент и технологийдруг друга.Выгодно заключать альянс фирмам, имеющим взаимодополняющие стратегические ресурсы.

Можетзаключаться и альянс конкурентов (Рено и Ниссан).Для создания альянса нужно ответить на 4 вопроса:1. Какую нужную нам ценность имеет партнёр?2. Какую ценность в обмен мы можем предложить ему?3. Какую ценность для рынка планируем создать на основе нашей ценности?4. Как ценности партнёров (технологии, компетенции, материальные ресурсы) сделатьдоступными для обеих сторон?Палатка партнёрства:29Организационно-правовые формы стратегического альянса:1. Стратегический аутсорсинг2. Владение акциями (совместные предприятия).Виды стратегических альянсов:1. Горизонтальные – на одном уровне технологической цепочки2.

Вертикальные – фирмы на разных уровнях технологической цепочки.Плюсы стратегических альянсов:1. Умножение стратегических возможностей.2. Разделение издержек и рисков.Минусы:1. Требуются усилие и время на выстраивание партнёрства.2. Необходима передача своих знаний и умений.Streangths, Weaknesses, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны фирм, возможности иугрозы среды.Стратегический потенциал – неудовлетворенные потребности клиента, способность реализоватьвозможности, потенциал развития.Использовать сильные возможности компаньона для реализации своего потенциала – смыслстратегического альянса.65. Определение органичных структур.

Почему их называют органичными? Ихотличия от бюрократических.Пиринговая сеть? Существуют чистоиерархические и чисто сетевые оргструктуры? Почему? Почему все большеераспространение получают органичные оргструктуры? Как получить органичнуюструктуру из бюрократической? Почему иерархические структуры хрупкие, асетевые – антихрупкие?Два базовых типа структур: иерархическая и сетевая.Им соответствуют типы оргструктур: бюрократические и органичные.Органичные – только горизонтальные связи (пиринговая или одноранговая структура). Связи вкаждой вершине нужны и выгодны ей, по каким-то она получает вход, по каким-то выход – договорныеотношения.

Все живые организмы – сетевые структуры. Органичные структуры бывают людей и организаций.Органичная структура организации – фирма образует сетевую структуру, передавая по договорукакие-то свои бизнес-функции на выполнение другим фирмам.30Органичные структуры людей – команда.Органическая структура получается из бюрократической делегированием полномочий –вертикальные связи исчезают, остаются только горизонтальные.В команде должно быть 7±2 человек, если больше 9 человек, то невозможно уследить, чем занимаетсякаждый. Команда распадается на подгруппы и теряется преимущество командной работы.Люди различаются по способностям, в командах важно умение работать в ней.Иерархическая система хрупкая, т.к.

плохо адаптируется к изменениям, нет самоорганизации, привыбывании любой вершины подчинённая ей подсистема изолируется от системы.Сетевые структуры антихрупкие, т.к. все вершины равноправные. Связи нужны каждому элементу.Если какая-то связь разрывается, то вершины стремятся её восстановить. Пример со стулом Адизеса: стул с 4ножками, одна вышла из строя. Как будет вести себя бюрократическая структура? Каждое звенозаинтересовано в выполнении своей функции.66. Командная структура: схема, сколько человек включает, почему; механизмыкоординации в команде, почему.

Чем определяется эффективность команды. Сетькоманд.Органичные структуры состоят из команд – сетевые структуры.Команда до 9 человек, если больше – хаос, сеть не работает. Если нужна оргструктура с большимколичеством людей – сеть команд.В команде не начальник, а лидер. Его власть основана не на должностных полномочиях, а наавторитете знаний, умений и ответственности. Людьми не командуют, с ними советуются, делятсяинформацией. Ценятся умения работать в команде, вкладываться в общие задачи.По мере развития команды, ей нужно меньше руководить.