ДИПЛОМ Большова Д.С. (Особенности продаж при работе с корпоративными клиентами в IT-компании), страница 9

1. Cложившаяся система управления ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ» имеет преимущественно функциональную направленность. Большая часть бизнес-процессов ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ» выходит за рамки отдельных подразделений. В функционально-ориентированной структуре компании усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.

2. Для организации качественного обслуживания корпоративных клиентов в компании отсутствует соответствующий регламент с четко сформулированными правилами и нормами общения с клиентами.

3. Сильная зависимость от постоянных клиентов (как крупные частные компании, так и государственные структуры) может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания (формирование Отдела по работе с VIP-клиентами).

4. В Отделе продаж отсутствует четкое разделение полномочий у менеджеров по работе с клиентами. То есть продажами новым и существующим клиентам занимаются одни и те же менеджеры по продажам.

5. Взаимодействие Отдела продаж с Отделом сопровождения и технической поддержки ИС (который не является подразделением Департамента по работе с корпоративными клиентами) затруднено. Обмен информацией между данными Отделами занимает длительный промежуток времени, что может помешать оперативно решать технические проблемы, возникающие у клиентов во время эксплуатации продукции на своих объектах.

6. Также, довольно сложным является взаимодействие Отдела продаж и Отдела маркетинга и рекламы. Данные Отделы взаимодействуют друг с другом через коммерческого и генерального директоров, что, в свою очередь, приводит к длительным срокам обмена необходимой информацией и, как следствие, выработки решений, связанных с выбором маркетинговой политики и реализации маркетинговых мероприятий.

7. Недостаточный функционал CRM-системы, который не обеспечивает более слаженной работы с клиентами. Нет возможности для структурирования и анализа статистической информации и формирования отчетов по ней, и, следовательно, планов развития в том или ином направлении.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию работы с корпоративными клиентами в ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ»

В ходе изучения деятельности ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ» в работе Департамента по работе с корпоративными клиентами были выявлены основные недостатки, представленные в заключении 2-й главы настоящей работы.

Все выделенные недостатки можно объединить в 3 группы:

1) Недостатки сложившейся организационной структуры и взаимодействия сотрудников между собой в процессе реализации корпоративных продаж.

2) Недостатки процесса взаимодействия с корпоративными клиентами.

3) Недостаточность функциональных возможностей CRM-системы.

Необходимо внести предложения по устранению недостатков по всем трем направлениям.

3.1 Разработка организационных мероприятий

Для повышения эффективности корпоративных продаж в ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ» необходимы следующие организационные мероприятия:

1. Для рационализации обмена необходимой информацией между Отделами, которые взаимодействуют с клиентами необходимо включить Отдел маркетинга и рекламы, переименованный в Отдел развития продаж и маркетинга, в Департамент по работе с корпоративными клиентами. Данный Отдел должен взаимодействовать непосредственно с Отделом продаж.

А также, для более эффективного взаимодействия с Отделом системной интеграции, Отдел сопровождения и технической поддержки ИС необходимо включить в Департамент по работе с корпоративными клиентами.

Организационная структура Департамента по работе с корпоративными клиентами после изменений изображена на Рисунке 11.

Включение Отдела развития продаж и маркетинга в состав Департамента по работе с корпоративными клиентами позволит значительно ускорить обмен необходимой информацией между Отделом продаж и Отделом продвижения и маркетинга (Схема взаимодействия Отделов представлена на Рисунке 12).

Это, в свою очередь позволит сократить время на выработку маркетинговых решений.

Коммерческий директор-директор департамента

Отдел продаж

Тендерный отдел

Отдел развития продаж и маркетинга

Отдел проектирования

Отдел системной интеграции

Отдел сопровождения и технической поддержки ИС

Отдел закупок

Отдел монтажа СКС

Департамент по работе с корпоративными клиентами

Рисунок 11 – Департамент по работе с корпоративными клиентами

Помимо этого, сотрудники Отдела развития продаж и маркетинга, отвечающие за привлечение новых клиентов (рекламу, участие в выставках, Интернет-маркетинг и телемаркетинг), выполняют работу по формированию «горячих» клиентов, которые после предварительной консультации по телефону, переходят в Отдел продаж.

Кроме продвижения маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проведение исследований, разработка стратегий, развитие ассортимента, ценообразование и т. д.).

Таким образом, в Отделе продвижения и маркетинга будут выделены следующие сектора:

1) Реклама;

2) Выставки,

3) Интернет-маркетинг,

4) Директ-маркетинг⁶ и телемаркетинг,

5) Маркетинговая аналитика.

В результате произведенных изменений, функция по привлечению потенциальных клиентов и формированию клиентской базы делегируется в Отдел развития продаж и маркетинга, а сотрудники Отдела продаж концентрируется непосредственно на самом процессе продаж.

Внедрение Отдела сопровождения и технической поддержки ИС в Департамент по работе с корпоративными клиентами обусловлено тем, что необходимо сократить время на обслуживание клиентов, которым необходима техническая поддержка после реализации на объектах крупных комплексных проектов.

Коммерческий директор

Результаты маркетинговых исследований

Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период

Информация о динамике продаж (обратная связь с клиентом)

Отдел развития продаж и маркетинга

Отдел продаж

Информация о новых «горячих» клиентах

Рисунок 12 – Взаимодействие Отдела продаж с Отделом развития продаж и маркетинга ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ»

2. Необходимо реструктурировать Отдел «Группа тендеров и региональных продаж». Поскольку сотрудники данного Отдела не занимаются непосредственно региональными продажами, а проводят сбор, обработку и анализ информации о региональных рынках (так как в филиалах имеются собственные отделы продаж), то их необходимо перевести в Центр управления филиальной сетью для работы под прямым руководством заместителя генерального директора по организации работы филиальной сети.

В Департаменте по работе с корпоративными клиентами, в свою очередь, сохранится Тендерный отдел, сотрудники которого будут концентрироваться непосредственно на участии компании в тендерах.

3. Необходима реструктуризация Отдела продаж с целью чёткого разделения полномочий между сотрудниками Отдела (менеджерами по работе с клиентами).

Как отмечалось ранее, ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ» создает высокотехнологичные информационно-вычислительные системы, оказывает полный спектр услуг по созданию и сопровождению корпоративных информационных систем, а также оказывает услуги по созданию комплексной системы защиты информации. Следовательно, специалистами в данной области должны быть не только разработчики и конструкторы, программисты и проектировщики, но и менеджеры по работе с клиентами, которые должны обладать компетенциями в данной области и знать специфику продукции и предоставляемых услуг компании.

Так как продажи в В2В-секторе состоят из двух важных направлений: первое – это развитие бизнеса и привлечение новых клиентов, а второе – стабилизация и расширение существующей базы клиентов, - то и продажами в этих направлениях должны заниматься разные сотрудники. Это связано с тем, что данные направления достаточно сильно отличаются друг от друга, как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Им требуются разные компетенции и разная степень вовлечения в бизнес клиента. С течением времени, после заключения ряда регулярных сделок клиент становится постоянным. После этого ответственность за сотрудничество с ним переходит к менеджеру, работающему с этой категорией клиентов. Таким образом, достигается эффект личной заинтересованности и ответственности каждого менеджера в работе, целью которой является стойкое увеличение продаж.

Если не квалифицированно обслуживать существующих клиентов, которые являются важнейшей составляющей любого бизнеса, то можно потерять позиции на рынке. Стоимость привлечения нового клиента намного превышает стоимость удержания старого. С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами, то бизнес со временем умрет. Поэтому целесообразно создать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Особого внимания требует тот факт, что многие компании разрабатывают собственные организационные подходы к удовлетворению потребностей клиентов. Это делается для достижения такого уровня обслуживания, который позволил бы привлекать и удерживать самых крупных и важных покупателей, другими словами, ключевых (VIP) клиентов. Менеджер по работе с клиентом должен уметь находить способы адаптации товаров к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, составлять и реализовывать бизнес-планы по работе с ключевыми клиентами. Техническая сложность продукции, предлагаемой компанией, приводит к тому, что коммерческий рынок обеспечивается сравнительно небольшим количеством крупнейших клиентов. Более того, на непрерывно расширяющемся рынке ключевые клиенты нередко становятся глобальными и требуют от своих поставщиков большей скоординированности. В таких условиях компания должна стремиться устанавливать и поддерживать прочные отношения с ключевыми клиентами.