ДИПЛОМ Большова Д.С. (Особенности продаж при работе с корпоративными клиентами в IT-компании), страница 10

Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.

Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику продаж. Перед персоналом Отдела продаж ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне Отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания. Часто подобный подход предусматривает:

1. закрепление ключевых (VIP) клиентов за руководителями продаж компании;

2. создание внутри Отдела продаж специального подразделения;

3. формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.

Необходимо рассмотреть все три варианта и выбрать оптимальный для эффективной работы с ключевыми клиентами.

1. Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта.

Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов продаж или маркетинга — общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.

Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют «своим» клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но, тем не менее, достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме продаж, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями отделов продаж отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации продаж и маркетинговой деятельности компании в целом.

1. Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами.

Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение продаж, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и непосредственно.

Главный недостаток заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.

1. Группа по работе с ключевыми клиентами.

Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.

К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.

Исходя из вышеперечисленного, оптимальным вариантом организации продаж ключевым клиентам будет выделение группы менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

Так как продукция компании и те услуги, которые она оказывает, являются довольно сложными, и менеджер по работе с клиентами не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определения цены на него может быть очень сложной задачей. Если недостаточное знание тонкостей продукции и услуг мешает менеджерам продавать, нужны консультанты, которые ответят им на все нужные вопросы. Если менеджер на расчет стоимости контракта тратит значительную часть своего рабочего времени, то необходимы расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Служба поддержки продаж необходима для того, чтобы повысить эффективность работы менеджеров по продажам и снять с них часть обязанностей.

Таким образом, отдел продаж после внесенных в его работу организационных изменений имеет вид, представленный на Рисунке 13.

Полномочия между сотрудниками отдела продаж распределены следующим образом:

1. Менеджеры по продажам Подразделения по работе с новыми клиентами обрабатывают входящие клиентские запросы и оценивают возможность их исполнения; организуют встречи и презентации решений компании для новых заказчиков; заключают договора с новыми клиентами; организуют и проводят предварительные переговоры с клиентами; уточняют потребности каждого конкретного клиента и подготавливают предложение, адресованное определенному новому клиенту. Помощники менеджеров занимаются оформлением планов и коммерческих предложений, ведут документооборот по заказам клиентов.

2. Группа менеджеров по работе с ключевыми клиентами разрабатывает особые схемы работы с наиболее выгодными предприятию клиентами, которые включают: особенные условия договоров, систему скидок, придание статуса «VIP», ускоренные сроки исполнения обязательств со стороны предприятия и т.д.

Подразделение по работе с существующими клиентами

(3 сотрудника)

Подразделение по работе с новыми клиентами

(3 сотрудника)

Группа менеджеров по работе с ключевыми (VIP) клиентами

(2 сотрудника)

Служба поддержки продаж

(3 сотрудника)

Отдел продаж Департамента по работе с корпоративными клиентами

Рисунок 13 – Отдел продаж Департамента по работе с корпоративными клиентами ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ»

1. Менеджеры по работе с существующими клиентами обслуживают тех клиентов, которые регулярно сотрудничают с компанией. Менеджеры данного подразделения работают с презентациями и жалобами; проводят периодические опросы постоянных клиентов компании по вопросам удовлетворенности качеством и перечнем предоставляемых услуг; предоставляют периодическую отчетность; ведут информационное сопровождение корпоративного клиента; консультируют клиента по вопросам развития контракта и возможностям предоставления новых услуг; участвуют в урегулировании социальных и производственных конфликтов с клиентами компании. Иными словами, менеджеры по работе с существующими клиентами поддерживают и развивают долгосрочные партнерские отношения.

2. Сотрудники Службы поддержки продаж, как отмечалось ранее, консультируют менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами, если возникают вопросы относительно особенностей продукции, рассчитывают себестоимость проектов и стоимость контрактов, составляют планы поставок и их увязку с планами производства в соответствии с заказами и заключенными договорами.

3.2 Совершенствование процесса взаимодействия с корпоративными клиентами

В компании ЗАО «Фирма НТЦ КАМИ» отсутствуют определенные положения, которые содержали бы правила взаимодействия с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо разработать Регламент обслуживания корпоративных клиентов.

Регламент должен применяться сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с корпоративными клиентами.

Целью данного Регламента будет являться установление правил и норм взаимодействия с клиентами, единых требований к качеству их обслуживания, оптимизация процедур взаимодействия компании с корпоративными клиентами.

Регламент должен установить требования к следующим процедурам взаимодействия:

- индивидуальный подход к обслуживанию Клиента;

- установление партнерских отношений с Клиентом;

- комплексное обслуживание клиента.

Регламент также должен определить основные направления повышения удовлетворенности корпоративных клиентов качеством услуг и обслуживания:

- уменьшения времени решения вопросов;

- создания комфортных условий и особого отношения к корпоративному клиенту.

Регламент должен стать обязательным для исполнения всеми сотрудниками Департамента по работе с корпоративными клиентами.

В регламенте также должны быть отражены основные принципы взаимодействия с корпоративными клиентами, такие как:

1. надежность – выполнение взятых на себя обязательств;

2. открытость – исчерпывающий характер деловых предложений и предоставляемой информации, отсутствие неясных формулировок;

3. доверие – действия менеджеров по работе с клиентами должны соответствовать ожиданиям клиентов и репутации компании;

4. конфиденциальность – соблюдение коммерческой тайны и не использование полученной от клиента информации в личных целях;

5. ориентация на клиента – изучение реальных потребностей клиента и стремление к их удовлетворению;

6. партнерство – выстраивание долгосрочных взаимоотношений, которые базируются на честности и доверии;

В Регламенте обслуживания обязательно необходимо отразить, что для организации обслуживания используются две формы взаимодействия: очное и заочное обслуживание.

Форма очного обслуживания отвечает за непосредственное взаимодействие с клиентом.

Очное обслуживание организуется менеджерами по работе с корпоративными клиентами. Типовой алгоритм обслуживания корпоративного клиента представляет собой следующее:

1. Менеджер по работе с клиентами выполняет функции по реализации потребностей клиента в рамках своих должностных обязанностей.

2. В случае возникновения вопроса, выходящего за рамки компетенции менеджера, необходимо переадресовать данный вопрос соответствующему сотруднику компании.

3. Если ответ на вопрос клиента требует длительного времени на подготовку, целесообразно назначить дополнительную встречу, основываясь на пожеланиях клиента относительно времени встречи и формы взаимодействия.

Форма заочного обслуживания предполагает взаимодействие с корпоративными клиентами посредствам телефонной и почтовой связи. Посредством телефонной связи клиент может получить информацию по услугам, передать необходимую информацию для исполнителя услуги, а также назначить время очной встречи.

Почтовая переписка используется для направления документации, связанной с обслуживанием, а также в случаях, когда клиент направляет обращение по электронной почте.

Все заочные обращения, поступающие в адрес ПК, регистрируются и обрабатываются. Менеджеры по работе с клиентами фиксируют обращение клиентов в базе данных, посредством которой синхронизируется деятельность компании, и не допускаются повторные запросы информации от клиента.

Ответ на письменное обращение клиента оформляется в печатном виде на фирменном бланке компании, подписывается менеджером, ответственным за работу с клиентом. Затем осуществляется персональная доставка корреспонденции клиенту.

Помимо перечисленных требований к организации очного и заочного обслуживания, в Регламенте необходимо отразить требования к организации обратной связи с клиентами.

По способу выражения обратная связь подразделяется на: рекламации, предложения, обращения, отзывы о деятельности.