Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода, страница 6

В таблице 8 представлен сравнительный анализ наиболее популярных концепций управления стоимостью. [33, 94]

1.5. Постановка целей и задач исследования

В последние десять лет информационные технологии, время и управление изменениями стали доминирующими темами в размышлениях о развитии бизнеса и широко обсуждается в научно-практических кругах. Тем не менее, бизнес все еще цепляется за одну из самых прочных фундаментальных идей менеджмента – стабильность. Но идеи прошлого уже уступают место новым представлениям: технологии снижения товарных запасов, производство по индивидуальным заказам, постоянному обновлению. Пришла пора сформировать новую концепцию управления, основанную на предположении, что каждый новый день будет приносить не стабильность, а отсутствие постоянства, не предсказуемость, а бесконечные сюрпризы. В качестве основного показателя, измеряющего эффективность бизнеса, следует взять прибыль за единицу времени – время более дефицитный ресурс, чем деньги.

В настоящее время компании уже следует рассматривать не в качестве отдельных замкнутых систем, а фрагментами экономических цепочек и сетей. Это начало новой организационной модели – модели информационной экономики. Основная технологическая основа роста – создание сетей, оказывающее значительное влияние на социальную жизнь общества (например, стирается грань между работой и личной жизнью).

Таблица 8

Сравнительный анализ наиболее популярных концепций управления стоимостью

Причиной усиливающейся нестабильность выступает, в первую очередь, усложнение взаимосвязей и способность к взаимодействию. Это и источник ускорения изменений. Способность к взаимодействию между покупателями, продавцами, каналами поставок и финансовыми организациями укорачивает и цикл маркетинга (цикл «информация – интерес – покупка» сократился до «увидеть рекламу – зайти на веб-сайт – провести поиск в сети – сделать заказ он-лайн»), и время от получения заказа до получения наличных[1, 3, 7, 26, 27, 52, 60, 69, 81, 89, 91, 92, 103, 116]. Таким образом, взаимодействие идей создает следующий новый продукт, а связанность компаний приводит к их слиянию и изменениям в структуре отрасли. Когда сети становятся сильно связанными, они становятся нелинейными.

Еще недавно компании пытались повысить свою эффективность налаживая бизнес-процессы так, чтобы можно было решать фиксированные задачи лучше, быстрее и дешевле [32, 44, 64, 71, 98, 100, 105, 106, 107, 108]. Однако в жертву стандартизации приносилась прежде всего гибкость. Бизнес стал более хрупким или вообще не способен к изменениям. Некоторые компании, которые пытались разрабатывать новые стратегии и использовать новые возможности потерпели неудачи из-за ограничений в своих системах управления. Таким образом, для современного бизнеса основные затраты – это затраты на систему управления, затраты на адаптацию. «Если скорость изменений вовне превышает скорость изменений внутри, это значит, что кончина организации не за горами» (Дж. Уэлч).

Что может стать критерием успеха адаптации в бизнесе? В биологии такой критерий – жизнеспособность (измеряется как сравнительная способность организма успешно размножаться в окружающей среде). В бизнесе в качестве такого критерия может выступать рост [65, 68, 82, 109, 110, 112, 117, 118].

В развитии систем управления наблюдается тенденция опоры на индивидуальные решения «снизу вверх», что гораздо лучше удовлетворяет потребности чем централизованный поход [65, 68, 82].

Таким образом перед организацией в современных условиях остро встает задача управления эффективностью, опирающаяся на концепцию стоимости бизнеса. Между тем, анализ современных методов и концепций показал, что все они недостаточно хорошо учитывают как современные реалии экономики (ускорение научно-технического прогресса, рост связанности бизнесов и т.д.), а также не лишены недостатков связанных с действиями в условиях неопределенности и быстрых изменений. Все это приводит к необходимости к разработке современной системы управления эффективностью (СУЭ) предприятия.

2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ НА ЕГО ОСНОВЕ

2.1. Разработка теоретических основ концепции повышения эффективности управления компанией

Комплексное следование проблем адаптации и эффективности организаций, выдвигают необходимость формирования идеологии и построение системы, позволяющей обеспечить заданные параметры процессов функционирования предприятия на рынках товаров, капиталов и труда. Как уже отмечалось ранее, идеология управления в современных условиях должна строиться на сочетании стоимостного мышления менеджеров и использовании концепций адаптации и капитала знаний, реализующих наиболее эффективный подход к управлению.

Как демонстрируют последние исследования, наиболее целесообразным подходом к управлению предприятием является ориентация на мониторинг изменения стоимости компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе – менеджеры должны стремиться к росту стоимости, соотнося текущие решения и их последствия с основной задачей компании (и используемой моделью).

Рассмотрим совместно процесс управления и ключевой критерий эффективности системы.

Сущность управления стоимостью бизнеса заключается в обеспечении двух основных соотношений:

, (2.1)

,

где V_t1 и V_t2 – стоимость бизнеса на начало (t1) и конец (t2) рассматриваемого периода, T – горизонт планирования или рассмотрения деятельности предприятия, k_e – критерий (норма) потенциально возможного стоимости бизнеса. Первое соотношение является необходимым условием эффективности решений по управлению стоимостью бизнеса, а второе – достаточным. Решения, удовлетворяющие первому соотношению являются возможными (допустимыми), а удовлетворяющие сразу двум условиям – рациональными (эффективными).

Проблемой при оценке выступает правильный выбор горизонта рассмотрения T. Оценка одних и те же решений может сильно различаться в зависимости от выбранного горизонта планирования. Это накладывает дополнительные требования к используемой модели: с одной стороны модель должна обеспечивать потребности оперативного управления деятельностью компании (на период до 1 года), которое несомненно влияет на стоимость бизнеса, а с другой – текущие решения должны оцениваться не только по сиюминутному эффекту, но и с учетом отдаленных (стратегических) последствий – на период 5…15 лет.

Предлагаемый в настоящей работе подход к управлению компанией и повышения ее эффективности существенно отличается от подходов и методов, которые встречаются в зарубежной и отечественной литературе (рис.2.1.).

Основных отличий два [56, 57, 58]:

1. управление стоимостью не с позиций финансового капитала (позиции акционеров), а с позиций создания капитала знаний (т.е. изменение парадигмы мышления с концепции «сотрудники предприятия – это ресурс» на концепцию «сотрудники компании – это капитал»), что влечет за собой изменение расстановки приоритетов в моделях стоимости, а также способах оценки и обеспечения конкурентоспособности организации;

2. выделение двух составляющих, важных для практической деятельности: операционной составляющей (управление оперативное, кратко- и среднесрочное), направленной на максимизацию эффективности текущей деятельности и использования имеющегося капитала и ресурсов, и долгосрочной или проектной составляющей (управление долгосрочное, управление портфелем активов), обеспечивающей конкурентоспособность и выживание организации в перспективе. Попытки объединить и учесть эти две составляющие в рамках единой модели приводит к значительным сложностям в ее практической реализации и разрывам в едином процессе управления, вызывающим перекосы и смещением фокуса внимания на операционную составляющую (рис.2.2. и 2.3.).

Рассмотрим процесс реализации указанных подходов на примере нефтяной компании.

Пример построения системы управления эффективности для нефтяной компании представлен на рис.2.4. – 2.8..

Основа модели — представление о структуре причинно-следственных связей, обуславливающих увеличение стоимости бизнеса. Причинно-следственная карта представлена на рисунке 2.6..

Показателями, характеризующими эффективность управленческих решений могут быть:

1. В долгосрочной перспективе:

• экономическая стоимость запасов (ожидаемый NPV проекта «по приобретению и разработке месторождения», с учетом рыночной конъюнктуры);

• стоимость приобретения запасов к их экономической стоимости (рентабельность приобретения запасов)

1. В операционной перспективе (факторная модель):

• объем доказанных запасов (млн.т);

• темп восполнения материально-сырьевой базы;

• удельные капитальные затраты на прирост запасов в натуральных показателях

Рис.2.1. Современная стратегическая модель

Рис.2.2. Структурная схема организации, иллюстрирующая два типа контуров управления: операционное совершенство (стабильность) и адаптацию (развитие).

Рис. 2.3. Преобразование организации с объединением двух контуров для ситуации с динамично меняющейся окружающей средой (потребность в стабильном операционном контуре снижена)

Рис. 2.4. Пример связи бизнес-процессов и модели стоимости для нефтяной компании