Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода, страница 3

Рассмотрим основные подходы [16, 21, 51, 67, 86, 87, 117] к анализу, исследованию и оценке систем управления.

Поскольку управления организацией – специфическая функция, то она реализуется определенными элементами системы. Система в процессе своего функционирования разделяется на управляющую и управляемую подсистемы, т.е. происходит разделение функций управляющей и управляемой подсистем. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией (фирмой и др. структурами). Управляющая система создает и обеспечивает требуемые параметры организации (жизнеспособность, конкурентоспособность, эффективность и т.д.) [7, 34, 40, 45, 46, 49, 50, 78, 102, 104].

Основным применяемым подходом к исследованию и анализу систем управления является системный подход. Этапами практической реализации системного подхода является выполнение следующей последовательности действий:

• формулировка задачи исследования;

• выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;

• установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;

• определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;

• разработка модели системы и проведение на ней исследований.

К задачам анализа системы управления относятся:

• определение объекта анализа;

• структурирование системы;

• определение функциональных особенностей системы управления;

• исследование информационных характеристик системы;

• определение количественных и качественных показателей системы управления;

• оценивание и оценка эффективности системы управления;

• обобщение и оформление результатов анализа.

Задача оценивания и оценки эффективности системы управления решается с целью определения достигнутых в процессе функционирования системы управления результатов и затраченных на достижение этих результатов материальных и временных ресурсов [6, 9, 10, 18, 20, 29, 95]. Понятие показателя, оценивающего функционирование системы, используется в двух смыслах. Во-первых, это – показатели, измеряющие те или иные результаты, проявленные в процессе реального (или имитационного) функционирования системы. Это – экспериментальные показатели функционирования. Другой вариант связан с пониманием показателей функционирования как теоретических оценок возможных значений экспериментально определяемых показателей. Это – теоретические показатели функционирования.

Существуют следующие виды анализа систем управления[5, 11, 51]:

• структурный анализ – определение статических характеристик системы по известной ее структуре;

• функциональный анализ – определение динамических характеристик систем на основании принятых алгоритмов ее функционирования;

• информационный анализ – определение объема и форм представления информации, методов и средств ее передачи, обработки, хранения, ввода и вывода для известной структуры и алгоритма функционирования системы управления;

• параметрический анализ – определение необходимой и достаточной совокупности показателей, характеризующих все исследуемые свойства системы, и формирование зависимостей, характеризующих суммарный эффект от применения системы или ее элементов.

Особую роль в оценке эффективности систем управления играет параметрический анализ. Данный вид анализа обобщает результаты вышеперечисленных видов анализа и выполняется с целью оценки эффективности системы управления на основе определения количественных значений ее показателей. Объектами исследования параметрического анализа являются частные и обобщенные показатели системы, образующие иерархическую структуру. С помощью показателей верхнего уровня определяют внешние свойства анализируемой системы и оценивают ее влияние на эффективность решения задач системой более высокого уровня. Показатели нижнего уровня – частные показатели (параметры) системы, которые характеризуют ее структуру, процессы функционирования, информационные потоки или другие свойства. При проведении параметрического анализа конкретной системы управления определяются качественные и количественные характеристики (показатели) системы, а также выявляются имеющиеся недостатки анализируемой системы. На основании результатов параметрического анализа делается заключение о целесообразности использования существующей системы, и определяются основные направления ее совершенствования, обеспечивающие улучшение тех частных показателей, которые оказывают максимальное влияние на эффективность управления.

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем.

Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы (рис. 1.5) [51, 70, 83, 84, 97]: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.

Рис. 1.5. Структуризация методов исследования систем управления

Первая группа – методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «Мозговой атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.

Вторая группа – методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить: аналитические статистические теоретика множественные, логические, лингвистические, семиотические графические.

К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.

Организационная система управления включает: орган управления (управляющая подсистема), которая осуществляет процесс управления организацией и объект управления (управляемая подсистема), которая осуществляет процесс реализации задач. Процесс управления организацией представляет собой одноразовый, многоразовый или непрерывный процесс выработки управления и передачи его подчиненным объектам управления для исполнения и достижения цели (целей) управления. Само управление представляет собой сигналы, устные или письменные приказы, приказания, распоряжения и другие формы управляющих действий.

Сущностью управления организационной системой является постоянное воздействие на управляемую и управляющую подсистемы, направленное на эффективное достижение цели деятельности путем выработки этого воздействия и обеспечения его реализации.

Организационные системы управления имеют следующие особенности [28, 30, 31, 37, 41, 43, 48, 75]:

• возможность самостоятельного формирования целей и способность к самоорганизации;

• необходимость учета в процессе управления многочисленных политических, социальных и экономических факторов;

• высокую неопределенность исходных данных, невозможность прогнозирования всех факторов, влияющих на процессы управления и низкую эффективность применения математических моделей для принятия управленческих решений;

• основную роль человека при принятии решений и организации их выполнения, что определяет объективный характер процессов управления и связанные с этим ошибки при формировании целей и расходовании ресурсов на их достижение;

• большое число и разнообразие связей и отношений между органами управления и отдельными руководителями, отсутствие четких границ между управляемой системой и объектами управления, имеющими сложную иерархическую структуру;

• ориентация на определенные социальные потребности.

Под показателями эффективности организационного управления понимают минимальное по включению множество характеристик системы, позволяющих описать цель и все ее задачи. Каждый показатель эффективности отвечает требованиям соответствия, критичности, устойчивости и информативности. Остальные характеристики организационной системы – либо их аргументы, либо вспомогательные показатели.

По видам показатели могут быть [53, 77, 85, 88, 90, 94, 96, 114]:

• количественно измеримыми и качественными категориями;

• абсолютные (определяющие безусловную, взятую вне сравнений с чем-то ценность выделяемых свойств системы) и сравнительные (определяющие ценность по отношению к аналогичным объектам, к эталону, к некоторому периоду и т.п.);

• размерные (имеющие единицу измерения) и безразмерные (относительные);

• интегральные (оценивающие общесистемные целостные свойства качества) и частные (оценивающие свойства подсистем, элементов отдельных сторон системы);

• мажорируемые, которые надо увеличивать для роста степени достижения целей системы или повышения качества выполнения ее функций, и минорируемые, у которых идеальным является наименьшее значение;

• прямые – показатели, которые предназначены для описания целой системы, и косвенные, которые созданы искусственно, но согласованы с каким-нибудь прямым показателем.

Каждая компания после завершения отчетного периода (месяц, квартал, год) формирует данные о ее положении на рынке, важнейшие операционные показатели и финансовую отчетность. Объем этой информации превышает десятки, а иногда и сотни величин. Поскольку управление всегда направлено на достижение определенной цели, то возникает вопрос: какова цель деятельности компании и насколько успешно достигается эта цель при разнонаправленном изменении многочисленных показателей, каждый из которых характеризует только частные аспекты бизнеса. Менеджеры для управления компанией обычно выстраивают множество ее показателей в иерархическую систему. На первом уровне такой системы находятся наиболее важные интегральные показатели, например, операционные доходы компании, ее операционные расходы и инвестиции. На последующих уровнях иерархии каждый показатель предыдущего уровня декомпозируется на более частные показатели. Такой подход позволяет выявить роль и место каждого показателя в бизнесе компании и более эффективно управлять ею. Однако на практике описанная иерархическая система не завершается созданием высшего уровня иерархии, на котором все нижестоящие показатели интегрируются в единый показатель, адекватно выражающий в количественном виде степень достижения целей инвесторов. Поэтому весьма сложно определить по значениям частных показателей насколько успешно достигаются эти цели. Таким образом, отсутствие функционала (единственного количественного показателя, характеризующего степень достижения целей управления), делает невозможным применение количественных (математических) методов и приводит к тому, что управление осуществляется на основе субъективных интуитивных представлений менеджеров о том, каким образом различные частные показатели влияют на достижение цели.

1.3. Современные подходы к управлению стоимостью

Западный менеджмент уже более 10 лет осваивает стоимостной подход к управлению[14, 15, 33, 39, 80, 88]. Как правило, речь идет о трех наиболее популярных концепциях: метод добавленной стоимости акционерного капитала (shareholder’s value added, SVA), методика экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added, MVA). Все эти методы основаны на том, что стоимость компании сама по себе является важной комплексной оценкой ее деятельности, адекватно отражающей эффективность управления, финансовое благополучие и будущие ожидания. Стоимость реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного и финансового рисков, потерю конкурентного преимущества. Сводная таблица показателей приведена далее.

В теории и практике оценке бизнеса традиционно существует три подхода, и один сравнительно новый:

• доходный подход;

• сравнительный подход;

• затратный подход (оценка активов);

• подход, основанный на оценке реальных опционов (его также можно рассматривать как модификацию доходного подхода).

Доходный метод (метод дисконтирования денежных потоков, метод капитализации доходов) базируется на допущении что рыночная стоимость предприятия определяется суммой тех доходов и выгод, которые будут получены в будущем.

Сравнительный подход (метод компании-аналога) основывается на допущении что наибольшая стоимость предприятия определяется наименьшей ценой, которая может быть получена за аналогичное предприятие.

Затратный подход (имущественный подход) базируется на допущении, что стоимость предприятия соответствует затратам, которые понес владелец при его приобретении или создании.

Наиболее перспективным для целей реального управления выступает доходный подход, и соответствующий ему метод дисконтирования денежного потока.

Единственной непротиворечивой целью функционирования предприятия и наиболее общим критерием принятия стратегических управленческих решений является рост стоимости бизнеса.

Рассмотрим совместно задачи управления стоимостью и ключевой критерий эффективности управления.