Разработка методов повышения эффективности систем управления промышленных предприятий на основе инвестиционного подхода, страница 10

Принцип устойчивости означает, что система должна обладать таким свойством, как устойчивость, т.е. она должна адекватно реагировать на воздействия внешней и внутренней среды. Воздействия носят случайный характер и выводят систему из равновесного состояния. Использование принципа устойчивости заключается в установлении соответствующих параметров устойчивости и способов реакции системы на воздействия, определение эффективности и скорости реакции на проблемные и кризисные ситуации, а также в разработке рекомендации по увеличению (улучшению) устойчивости системы.

Принцип адаптации является дополнением к принципу устойчивости и рассматривается, как реализация способности системы целенаправленно приспосабливаться к меняющимся условиям среды, осуществлять эффективные и адекватные среде изменения СУЭ, в том числе предусматривать необходимость и возможность заблаговременно проводить эти изменения с минимальными затратами.

Таким образом, использование упомянутых выше теорий, подходов и принципов в качестве источников синтеза системы комплексной оценки СУЭ позволит изучить и адекватно отразить объективные свойства процессов системы управления качеством предприятия, выработать методологический инструментарий создания системы мониторинга и оценки результатов применения СУЭ и на этой основе сформировать систему, позволяющую поддерживать локальные и интегральный показатели результативности СУЭ в диапазоне установленных значений. В качестве базового подхода при формировании СУЭ должен быть использован ценностный подход, который в наибольшей степени удовлетворяет поставленной задаче.

Архитектура системы управления предприятием в условиях неопределенности представлена на рис. 2.10. Принципиально система должна состоять из двух взаимосвязанных, но независимых частей. Часть 1 обеспечивает достижение целей операционного совершенства, выражающейся в получении максимального денежного потока от имеющихся бизнесов компании, выполнение проектов развития (реализация принятых проектов), и исключении деструктивных действий менеджеров путем проверки всех решений на соответствие стратегии компании (через связь со второй частью системы). Основная задача – поддержание стабильности и оптимальности производственной деятельности. Часть 2 обеспечивает достижение конкурентоспособности компании, выражающейся в долгосрочной стабильности денежного потока, управлении портфелем бизнесов компании, ее развитии и адаптации к изменениям.

Практическая реализация указанной архитектуры (см. рис. 2.11) происходит за счет использование единой системы целеполагания и модели бизнес-процессов, но с применением двух моделей управления стоимостью компании – краткосрочной (например, ROE) и долгосрочной (например, NPV). При этом каждая модель позволяет получить необходимый набор показателей эффективности для всех менеджеров предприятия, обеспечивая трансляцию и исполнение как краткосрочных задач, так и долгосрочных, с очевидной связью между этими задачами через систему бизнес-процессов предприятия и единую систему целей. Каждый из наборов КПЭ полностью согласован и сбалансирован в рамках своей модели стоимости, что гарантирует непротиворечивость персональных целей и задач и их нацеленность на общий результат деятельности компании. Полученный набор КПЭ, состоящий из двух независимых наборов КПЭ, согласуется по важности путем расстановки весов и выделением мотивационных и индикативных показателей в наборе. Гибкость и оперативность указанной процедуры позволяет достичь требуемой гибкости, эффективности и адаптируемости в условиях быстрых и непредсказуемых изменений. Заключительными шагами является установление целевых значений КПЭ и обеспечение их согласованности между собой по значениям. Это может быть достигнуто путем рассмотрения совокупного набора в рамках единой целевой функции, например, проверяя соответствие значений КПЭ денежному потоку компании. Далее менеджеры компании осуществляют разработку инициатив в рамках персональной ответственности за цели, бизнес-процессы и КПЭ, а также согласуют бюджеты для их осуществления.

Таким образом, предложенная система управления позволяет избежать традиционных недостатков других подходов и нацелить всю компанию на достижение долгосрочного конкурентного преимущества.

Рис. 2.10.Система управления предприятием в условиях неопределенности

Рис. 2.11. Разработка системы управления предприятием (СУЭ) в условиях неопределенности

2.3. Разработка модели стоимости предприятия на основе инвестиционного подхода

Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале – неограниченного) периода времени. А при оценке качества управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, качество управления может быть оценено по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. В такой интерпретации качество функционирования системы управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также качество функционирования системы управления может быть выражено и оценено не только по конечным экономическим результатам работы всей организации, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия.

Кроме того, качество функционирования системы управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления – рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии качества функционирования системы управления находятся в тесной связи с целями организации. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Качество функционирования системы управления может также рассматриваться как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе. Каждая из групп, участвующая в процессе, имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии качества управления с точки зрения группы. Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предприятия разнонаправлены, то критерием качество функционирования системы управления выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей и т.п. Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирование на их основе комплекса целей предприятия и есть основная задача управления.

Для понимания особенностей функционирования предприятий в различных отраслях, рассмотрим их основные особенности и ключевые цели

Современные исследователи выделяют несколько типов моделей бизнеса, отличающихся между собой особенностями бизнес-процессов, приоритезации целей и наборами ключевых факторов успеха.

Базовых типов бизнеса можно выделить шесть (Таблица 11):

• Приобретение сырья

• Производство

• Дистрибуция товаров

• Основные коммунальные услуги

• Производство (оказание) услуг

• Сетевые услуги

Таблица 11.

Определяющие характеристики каждого типа бизнеса.

Таблица 11. (продолжение)

Таблица 11. (продолжение)

Таблица 11. (окончание)

Проведенный в первой главе анализ научных подходов показал, что в наибольшей степени поставленной задаче разработки СУЭ удовлетворяет ценностный подход. Известно, что количественным измерителем ценности является стоимость. Согласно стоимостному подходу к управлению, управление стоимостью является интегрирующим процессом, направленным на качественное улучшение решений, принимаемых на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления за счет концентрации усилий менеджмента на ключевых факторах роста стоимости предприятия.