101946 (590502), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации так называемых «сквозных» процессов (рис.2.2).

Р аботы в рамках функционального подразделения		Функциональные подразделения
- работы, включаемые в “сквозной” процесс

Рис2.2. Организация сквозных процессов

Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто относящихся к разным функциональным направлениям), исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть — нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход , при котором:

1) создается описание процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия «владелец процесса» и «владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, отвечающий за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуется назначать инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника , который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например, заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру.

На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшения процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т. п. (представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три «сквозных» процесса, приходит владелец каждого из них и требует в первую очередь выполнить и оптимизировать работы его процесс;. конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.

Следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия.

2.2 Построение процессов в организациях стройиндустрии

Конкуренция, с которой в настоящее время постоянно сталкиваются организации строительного комплекса, характеризуется быстро меняющимися требованиями заказчика, потребителей, сокращением времени для маркетинга. Ранее действующие факторы, обеспечивающие прибыль организаций — особенности географического положения, неопределенность цен, безусловная приверженность покупателей торговой марке — все то, что могло скрыть неэффективность организации, сегодня не так существенно.

Учитывая ситуацию, передовые организации стремятся стать более гибкими, сконцентрировать свои усилия на вопросах потребителей и других заинтересованных сторон, на повышении конкурентоспособности и ресурсосбережении, групповой работе, сокращении времени производственного цикла в процессах. Организации, применяющие у себя такие подходы, получили название "горизонтальных", или "опирающихся на процессы". Процессный подход для российских организаций оказался сравнительно новым. В европейских странах, США, Японии и других промышленно развитых государствах он получил широкое внедрение в производство.

Основным признаком процесса является то, что он ориентирован на конкретные заинтересованные группы потребителей. В своем исследовании Э. Деминг отметил, что продукция (услуга), полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Любой процесс становится бесполезным, если продукция (услуга) не востребована. Поэтому требования потребителя должны быть идентифицированы на входе в процесс и при выполнении всех работ. Другим признаком является то, что процесс представляет собой совокупность работ, процедур, каждая из которых может быть самостоятельным процессом. Рассмотрение процессов в целом позволяет выявить, что некоторые виды работ, операций не требуются для получения конечного результата.

Ориентация на процессный подход была впервые описана М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность - главный принцип деятельности фирмы. М. Портер ввел несколько понятий, связанных с процессами. Цепочка ценностей есть совокупность "ценных видов деятельности", которые создают продукт и обеспечивают его ценность. Ценность организации, по Портеру, измеряется той стоимостью, которую готовы заплатить покупатели за продукцию (услуги). В организации бизнеса основополагающее значение имеют технологическая и экономическая деятельность: обеспечение поставок ресурсов, используемых в производстве продукции, обеспечение заказа и сбыта продукции, маркетинг, обслуживание. Эти виды деятельности М. Портер назвал первичными процессами. Поддерживающими процессами являются материально-техническое обеспечение, развитие технологий, управление инфраструктурой и персоналом. Другим понятием, введенным М. Портером, является позиционирование, под которым он подразумевает совокупность действий по обеспечению конкурентоспособности товара на основе комплекса маркетинговых мероприятий, создающих благоприятное отношение потребителей.

В дальнейшем подход ориентации на бизнес - процессы описан в трудах ученых Т. Девенпорта, Д. Шорта, М. Хаммера, Д. Чампи как особо важных для описания развития организации. М. Хаммер ввел термин "реинжиниринг" для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес - процессах. Он считает, что реинжиниринг является такой стратегией, которая сможет помочь организации преодолеть проблемы перехода к перекрестно-функциональной деятельности — ключевой форме деятельности организаций, т.е. когда организация управляется вертикально, а процессы осуществляются горизонтально.

Т. Девенпорт расширил это понятие, представил взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей. Он уделил особое значение постоянному улучшению процессов и системе сбора информации о бизнес - процессах. М. Хаммер также описал процессное мышление, которое опирается на перекрестное функционирование и нацелено на конечные результаты, используя четыре категории его компонентов:

1.- бизнес - процессы;

2.- выполняемые работы и структуры;

3.- измерения и системы измерений;

4.- ценности и убеждения.

В своем исследовании А. Самуэльсон рассматривает применение метола "менеджмента технологических и управленческих процессов", т.е. переход к качеству управления и организации всех процессов для производства продукции, удовлетворяющей запросам потребителей и других заинтересованных групп. В исследованиях Ю.П. Адлера, Т.В. Тереховой рассматриваются вопросы определения качества процессов в системе менеджмента. Авторы предлагают ограничиться четырьмя группами процессов:

1.-управленческая деятельность руководства;

2. - обеспечение ресурсами;

1. - жизненный цикл продукции;

4. -измерения, анализ и улучшения.

Характеристики

Список файлов ВКР