Логистика проблемы и решения Логистическая функция 1-2015
Описание файла
PDF-файл из архива "Логистика проблемы и решения Логистическая функция 1-2015", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "логистика" из 11 семестр (3 семестр магистратуры), которые можно найти в файловом архиве МАИ. Не смотря на прямую связь этого архива с МАИ, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "логистика" в общих файлах.
Просмотр PDF-файла онлайн
Текст из PDF
клуб логистической практикиЛогистическая функцияпредприятия требуетсоответствующей системыорганизации(результаты блиц-опроса экспертов)От ред. Традиционно, «тематический» номер журнала «Логистика: проблемы и решения» сопровождается результатами блиц-опроса экспертов по пробемам «титульной»темы.На этот раз редакция ЛПР обратилась к ведущим экспертам с такими вопросами:1.
В том, что логистическая функция предприятия требует соответствующейсистемы организации, уже никто не сомневается. Как, по Вашему мнению, должныраспределяться функции организации логистики внутри предприятия? Что оставить в компетенции топ-руководства, что — в отделе логистики? А какие функцииесть смысл отдать на аутсорсинг?2. Какие факторы максимально определяют структуру логистической службы?Какова, на Ваш взгляд, ее оптимальная структура?3.
Каким образом, по Вашему мнению, следует наладить взаимоотношения с другими организационными структурами компании (отделами материально-технического снабжения, финансовым и др.)?4. Какова роль в организационной структуре логистики компании распределительных центров? Прокомментируйте, пожалуйста, утверждение: «Распределительныецентры — убийцы дистрибьюторов».
Насколько оно и в каких условиях, по Вашемумнению, будет верным?5. Как Вы считаете, с чего следует начать при организации логистической службыкомпании «с нуля»?Спасибо всем нашим экспертам за обстоятельные и компетентные ответы. Мы публикуем их, как обычно, в алфавитном порядке фамилий респондентов. Читаем!Олег Каленский, управляющийпартнер «3e consultants», Киев:― 1. Для продвинутых компанийлогистика — это уже давно не только«функционирующий склад» (в собственном управлении или на аутсорсе) и «доставка заказов». В рамкахразвития концепции «многоуровневой системы цепей поставок» к компетенциям логистического (операционного) подразделения организациипринадлежат также такие функции (с соответствующей ответствен-8ностью и зависимостью на уровнебюджета и мотивации с привязкойк KPI):99 техническая реализация (участие вреализации) плана продаж и маркетинговых активностей (акции и пр.);99 оптимизация нескольких цепейпоставок различных товарных групп(сырье, ГП) в интегрированную цепьпоставок;99 оптимизация затрат в смежных подразделениях (хороший пример здесь —влияние от внедрения «безакцептнойЛогистика: проблемы и решения № 1 (56) январь-февраль 2015клуб логистической практикиприемки» на ФОТ магазинов торговойсети);99 участие в повышении продаж(хороший пример здесь — также изобластиритейл-логистики,когдаотборка на складе строится с учетомдальнейшей выкладки товара на полках) и пр.Очевидно, что часть из некоторыхназванных выше функций опосредованно касается «физической» логистики, а скорее, относится к ее интеллектуальной (IT) составляющей.Поэтому ответ на вопрос: «Как должен распределяться логистическийфункционал внутри предприятия?» —состоит из двух частей:99 формальное распределение функционала (а значит, и ответственности)между подразделениями является производным от формирования целей и задачбизнеса (количественных и качественных) и согласования конкретных вкладов(«продуктов») подразделений в достижение организацией таких целей (доход,рентабельность, портфель продуктов,ключевые ценности для клиентов и пр.);99 фактически, реализация такогораспределенного(уникальнодлякаждой организации) функционаладолжна осуществляться через внедрение системы Управления по целям(Management by Objectives) и системыУправления организационной эффективностью (Performance Management),в рамках которых формируется общая(единая) для всех подразделенийсистема целеполагания, конкретизируются и оцифровываются «продукты»должностей и измеряется их вклад вобщекорпоративные цели и задачи;затем, кстати, определяются KPI подразделений для текущего мониторингавыполнения подразделениями целей(задач), которые — KPI — и внедряютсяв систему оплаты труда для формирования бонусов «за результат»С учетом сегодняшней высокой степени интегрированности бизнес-процессов внутри организации, лучшихзарубежных бизнес-практик и текущих событий в Украине, мы убеждены,что все меньше и меньше остаетсязадач, которые коммерческий топменеджмент должен решать без вовлечения логистики, включая даже формирование стратегии (хотя понимаем,что для дня сегодняшнего вопрос состратегией неактуален).Касательно «что отдать на аутсорс, ачто оставить в своем управлении», компания, на наш взгляд, должна исходитьиз следующих критериев:99 стратегическоеитактическоевлияние той или иной логистическойфункции на свой бизнес-результат;99 конъюнктурасоответствующего2PL (3PL, 4PL) сегмента (развитостьоператоров, их готовность разделитьбизнес-риски, ценовые условия и пр.)99 собственная готовность инвестировать в развитие in-house экспертизыв соответствующей области логистикии соответствующих активов;99 волатильность торгового оборотаи его зависимость от внешней среды(иными словами, степень детерминированности будущих продаж).2.
С учетом изложенного выше подхода, при котором организующаяЛогистика: проблемы и решения № 1 (56) январь-февраль 20159клуб логистической практикиструктура конкретного подразделенияявляется шагом № 4 после (1) определения целей и задач бизнеса, (2) конкретизации вкладов подразделенийв достижение общекорпоративныхцелей (задач) и (3) определения функций подразделений, изложить «оптимальную структуру» логистическогоподразделения без привязки к конкретному рынку, специфике бизнеса непредставляется возможным. Это вопросиндивидуальный.3. Если вкратце, в рамках единойсистемы целеполагания тактическиеформаты взаимодействия между подразделениями могут быть реализованыв форме регулярных «бордов» иликомитетов (на которых определяютсяобщие задачи стратегического уровня,ответственные, а также сроки выполнения), рабочих групп (для решения тактических, текущих задач), бюджетныхкомитетов (обязательно регулярных,в наших сегодняшних условиях рекомендуем два-три раза в месяц).4.
По поводу утверждения: «Распределительные центры — убийцы дистрибьюторов». Если речь об РЦ сетей,то отчасти — да. Но (!) сегодняшняястепень пенетрации потребительского рынка цивилизованным сетевымритейлом не превышает, в среднемпо стране, 25–30 %. Таким образом,остается 70–75 % как раз для работыдистрибьюторов, оптовиков и другихоператоров, которые способны реализовывать и торговую, и логистическую функцию.
Другой вопрос — чтов нынешних условиях для дистрибьюторов критическим является доступдля дешевого финансового ресурса,чтобы перекрывать свои кассовые операционные разрывы (разницу междупредоставляемой отсрочкой по платежам и отсрочкой от производителей), а также сила логистических компетенций дистрибьюторов, которыев основной массе пока значительно10отстают от логистики ведущих торговых сетей с точки зрения эффективности, удельных затрат, IT-составляющей и пр.5. С формирования стратегическоговидения логистической службы, с подбора руководителя с соответствующими компетенциями.Артем Каран, Client ServiceDirector, Агентство MEX Advertising,Киев:― 1.
Наиболее часто на аутсорсингкомпании отдают таможенное оформление и складское хозяйство. Причемпередача логистических функций аутсорсинговой фирме не означает, чторабота логистического отдела закончена. Как минимум, должен оставатьсякоординатор,которыйобеспечитнепрерывность передачи информациимежду компанией и логистическимпартнером, проследит за выполнениемусловий договора, а в случае возникновения форс-мажорных обстоятельствнайдет выход из ситуации.2.
В целом, для построения отделалогистики на предприятии можноиспользовать одну из стандартныхструктур управления: матричную,линейную, функциональную и др. Вдействительности, существуют раз-Логистика: проблемы и решения № 1 (56) январь-февраль 2015клуб логистической практикиличные варианты организации логистической службы, которые зависятот стратегических задач компании,сектора бизнеса, специфики деятельности и пр.3. На мой взгляд, в первую очередьнеобходимо наладить взаимодействиелогистического отдела с финансовым. Сделать это необходимо такимобразом, чтобы отделы обменивалисьдостоверной информацией об остатках товара на складах, на производстве,в дороге и, что самое главное, о будущем вложении материальных ресурсов.Эффективное управление запасаминапрямую связано с оборачиваемостьюфинансов, которые могут быть инвестированы финансовым отделом в нужное направление.4. Довольно часто работа через распределительный центр — важное условие успешного функционирования.Благодаря сотрудничеству с центромкомпания имеет возможность снятьс себя множество материальных расходов, а также улучшить организационный процесс.