99635 ("Пространство доктора Деминга": как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса)

2016-08-01СтудИзба

Описание файла

Документ из архива ""Пространство доктора Деминга": как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.

Онлайн просмотр документа "99635"

Текст из документа "99635"

Реферат

По дисциплине: «МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему:

Перечитывая «Пространство доктора Деминга»: как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса

Введение

Повышение эффективности работы — вот цель, достигать которую нам предстоит не только в этом году. Однако банки и раньше стремились к повышению данного показателя. Что же изменилось? Эффективность, выраженная только рядом финансовых показателей, характеризующих состояние бизнеса сегодня и в прошедший период, служит оценкой следствия и не определяет причины, а значит, не дает представления о будущих финансовых результатах.

Автор не ставит целью предложить универсальный инструмент, внедрение которого извне позволит банку добиться успеха без ущемления каких-либо иных задач, а предлагает читателю взглянуть на банк как на живой организм, для повышения жизнестойкости которого можно и нужно использовать внутренние силы. Роль менеджера в этом процессе «повышения иммунитета» в том, чтобы каждая «клеточка организма» каким-то образом влияла на выживание всего организма в целом.

В этой статье автор говорит о том, что в банках существует огромный резерв, используя который можно объединить интересы всех сотрудников банка для решения общих задач, сфокусировать приоритеты работы персонала, а не отстаивать интересы только какого-то одного подразделения. Такой подход (помимо прочих преимуществ) позволяет банку сократить время реагирования на изменение внешних условий.

Во второй статье идеи первой работы автор рассмотрит как составную часть общей внутренней поведенческой модели банка по всем направлениям, которые являются первоисточниками, формирующими финансовый результат. Умение оценивать и регулировать эти составляющие позволит не только снизить время реагирования на внешние угрозы, но и понести несоизмеримо меньшие потери по сравнению с остальными участниками рынка, т.е. получить преимущество от последствий кризиса.

Иными словами, статьи посвящены попыткам применить идеи доктора Э. Деминга, Д. Нортона и Р. Каплана на практике. Никто из прочитавших книги этих авторов, наверное, не сомневается в эффективности предложенных методов. Проблема состоит в том, что для их воплощения требуется немалое количество времени, финансовых и трудовых ресурсов, причем полученный результат может не соответствовать ожиданиям.

Автор предлагает начинать с малого (оценить эффективность работы одного подразделения, устранить недостатки), а затем перейти к большему (применить методы во всем банке). «Много лет назад доктор Джозеф Джуран сделал вывод, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. В этом случае на долю менеджеров приходится как минимум 85% всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. Эти числа подвергались проверке долгие годы, пока Деминг в 1985 г. не пересмотрел их и не дал новую оценку: соответственно 6% и 94%» (Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса.).

Можно спорить о точности приближения данных цифр (наверное, в каждом конкретном случае они будут отличаться), но не согласиться с порядком величин вряд ли возможно. Любой продукт — это результат деятельности значительного числа людей, каждый из них вложил в него свои допуски и ограничения, которые не может игнорировать исполнитель или продавец. Таким образом мы и получаем вышеназванный процентный результат.

Цель данной статьи — смоделировать эффективную систему мотивации, используя идеи 14 пунктов программы доктора Деминга, которая, с одной стороны, более полно удовлетворит потребности наемных сотрудников и клиентов, а с другой стороны, позволит акционерам получить максимальный доход от работы банка.

Внутренняя структура банка

Банк привлекает во вклады денежные средства физических и юридических лиц, размещает указанные средства от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц. Оценка эффективности подразделений, осуществляющих операции, количественная: определяется, сколько средств привлекли, разместили и заработали на открытии и ведении счетов. Для соблюдения интересов акционеров и клиентов, доверивших деньги банку, в его структуре есть подразделения, в задачи которых входит регулирование рисков по операциям размещения привлеченных банком средств. Администрация регулирует интересы продавцов и оценивает риски: соблюдает баланс между рисками и доходностью, берет на себя ответственность за достижение и количественных, и качественных показателей.

В нашем исследовании мы сделаем ряд предположений, которые будут актуальны в контексте интересов конкретного банка или требований и обязанностей определенного человека. Описанные нами закономерности могут различаться, однако вопрос степени проявления мы не рассматриваем, т.к. в каждом случае он будет разный. Наша задача — определить источники противоречий и устранить их причину, а не разбираться со следствиями.

Решение проблемы, находящейся в рамках полномочий исполнителя

Поговорим об исполнителе, результаты работы которого выражены количественно: сотрудник осуществляет привлечение, размещение средств или расчетно-кассовое обслуживание клиентов. Предположим, что возникающие у него проблемы — это те 6–15% проблем, решение которых входит в его полномочия. Если он осуществляет свою работу и видит в этом процессе справедливый обмен своего времени, сил и знаний хотя бы на денежный эквивалент, то не возникает сомнений, что исполнитель приложит все усилия для получения максимального количественного результата в рамках своих обязанностей.

Есть, конечно, исполнители, которые не стремятся выполнять свои обязанности, игнорируя любую форму мотивации и не интересуясь поощрениями, но давайте предположим, что это единичные экземпляры, каким-то образом «просочившиеся» через службу по подбору кадров.

Решение проблемы, выходящей за рамки полномочий исполнителя

Если сотрудник сталкивается с проблемами, решение которых не зависит от него, то эффективность его работы будет падать. Во-первых, если проблемы будут накапливаться, то внутренняя мотивация снизится, а во-вторых, упадет процент успешных продаж, что скажется на общем показателе эффективности продаж.

Итак, что же получается? Есть как минимум материально мотивированные исполнители, однако количественный показатель их работы недостаточно высок и неоднороден (у кого-то выше, у кого-то ниже). Менеджеры, анализируя ситуацию, определяют массу причин недостаточной производительности труда исполнителей различного характера:

технологические (некоторые допуски и ограничения снижают конкурентоспособность изделия);

территориальные (некоторые точки продаж находятся в неудачных местах);

индивидуальные (у каждого исполнителя свой уровень мотивации, способностей и т.д.).

Предположим, что была найдена одна из причин, для решения которой надо изменить определенные допуски и ограничения.

Для этого следует привлечь менеджера (по анализу рисков), отвечающего за установление этих допусков и ограничений. На мой взгляд, у этого менеджера нет заинтересованности в их изменении. Почему?

На результаты работы исполнителя влияет большое количество переменных, и для того, чтобы произвести оценку размера увеличения риска, связанного с изменением того или иного рода, нужно затратить много времени. Только статистические данные за продолжительный период позволяют сделать объективные выводы о влиянии нововведения. Однако финансовые показатели запаздывают и дают информацию по факту, а значит, к моменту отказа от ранее внесенного изменения (в случае неблагоприятного развития событий) финансовый результат может измениться до величин значительно больших, чем допустимые. Чем крупнее банк, тем больше времени уходит на реагирование. В такой ситуации менеджер, отвечающий за риск, остается один на один с образовавшейся проблемой. В большинстве случаев определить правильность его позиции нельзя, т.к. это его сегмент ответственности и любое его высказывание претендует на объективность. Может быть, иногда менеджер и готов бы был снизить риски и/или допуски, но, не желая брать на себя ответственность, в результате склоняется скорее к отрицательному решению, чем к положительному.

Таким образом, даже если внутри организации существует конструктивный диалог между менеджерами, оценка работы которых выражена в количественных показателях, и менеджерами, оценка работы которых выражена в качественных (например, качестве кредитного портфеля), то внутренний конфликт их интересов всегда присутствует, причем вопрос стоит только о степенном показателе этой величины. На эту борьбу и опирается развитие банка, т.к. акционеры надеются, что равные противоборствующие силы в итоге найдут компромисс, который будет максимально близок к наилучшему решению. Судьей в решении споров между участниками должна выступать администрация. Однако при дальнейшем рассмотрении мы приходим к следующему выводу: в большинстве случаев администрация встает на сторону специалистов по рискам, поскольку такое положение вещей обусловлено самой системой их взаимоотношений. По большому счету в случае проблем с рисками администрация разделит со специалистами «горечь поражения», а в случае проблем у продавцов (их трудно оценить, т.к. это недополученная прибыль) всегда можно найти объективные причины, по которым выполнить планы не удалось. Можно ли заключить из вышесказанного, что одни продавцы хорошие и прогрессивные, а другие (специалисты рискам и администрация) — плохие и мешают развитию бизнеса? Нет. Однако их действия разнонаправленные и нередко противоречат друг другу. При более пристальном рассмотрении разнонаправленности этих движений можно заметить, что очень сильное влияние на эффективность в этой борьбе начинает оказывать субъективный фактор. Если в отстаивании своих интересов продавцы и специалисты по рискам становятся ярыми антагонистами, то порой начинают принимать решения, противоречащие логике. Однако когда они занимают лояльную позицию (например, сваливая низкий объем продаж на исполнителей, покрывая друг друга), то эта ситуация тоже вредит развитию бизнеса, т.к. решения принимаются кое-как, а ресурсоемкие проблемы не рассматриваются вовсе. Не получая требуемого результата, менеджеры в итоге мигрируют из банка в банк, в то время как акционеры не могут понять, когда же доходы и клиентская база банка начнут расти не за счет административного или иного ресурса акционеров, а посредством нововведений, предлагаемых очередной командой менеджеров.

Виноваты в этом менеджеры? Думаю, нет. Им поставили задачи по кредитам, депозитам и комиссиям — и они их выполняют. Виноваты специалисты по рискам или администрация? Скорее всего, тоже нет: у всех есть конкретные задачи, и каждый в отдельности справляется со своими. Однако банковский продукт — это результат совокупности работы всех подразделений, а иначе получается, как в письме дяди Федора родителям в известном мультфильме: «… то лапы ломит, то хвост отваливается». Подобные «письма» нередко приходится читать в виде инструкций исполнителям, продающим услуги клиентам.

Подведем итог: менеджер, оценка деятельности которого производится исходя из качественных показателей, не заинтересован в увеличении количественных показателей.

Иные перечисленные выше причины недостаточной производительности труда — неудачное расположение точек продаж и недобросовестность исполнителей — приводят к единственному выходу: оправдаться перед акционерами («все, что могли, мы сделали»). Взглянув в усталые лица своих менеджеров и отчеты о проделанной работе, акционеры, скорее всего, поверят. С точки зрения акционеров, модель с «противоборствующими» силами в лице продавцов и менеджеров по рискам, которые все время ищут какой-либо баланс между допусками и ограничениями, и администрацией, контролирующей этот процесс, вполне устойчива. Это справедливо. Но эффективна ли она? Итак, у нас есть менеджеры, которые обладают властью и полномочиями для решения более 85% проблем, но не могут их решить с требуемой эффективностью из-за внутренних противоречий, заложенных в систему управления, и исполнители, которые могут решить не более 15% проблем, но не знают, как решить остальные.

Мы рассмотрели взаимоотношения и мотивации между менеджерами различных подразделений, а теперь определим, что же движет сотрудниками компании, состоящими в иерархической зависимости. Бизнес-вертикаль такова: исполнитель — менеджер — топ- менеджер — акционер. Большинство исполнителей хотят стать менеджерами, большинство менеджеров хотят стать топменеджерами, а те в свою очередь акционерами, а не наоборот. Чем сильнее различие в уровне дохода, тем сильнее такое стремление. По большому счету перед человеком стоит одна основная задача: получить максимальный результат за минимальный промежуток времени, и в этой гонке нет предела совершенству. Высокое положение определяет уровень жизни и свободы. Здесь каждый решает, к чему он идет, каким видит свое будущее. Вопрос только в том, какими средствами человек добивается своих целей. В рамках нашей цепочки (акционер — менеджер — исполнитель) попробуем поменять приоритеты и мотивацию, что может дать, на мой взгляд, достаточно сильный эффект.

Способы нематериальной мотивации персонала

Как было сказано в начале статьи, в рамках 15% вариаций проблем с эффективностью работы у нас не было, и если бы исполнитель мог применить большее количество вариаций, то эффективность его работы повысилась. В то же время мы понимаем, что с ростом вариаций будут увеличиваться и риски, а в условия решения нашей задачи по повышению эффективности это не входит.

Как же увеличить продажи? Казалось бы, ответ простой: усилить мотивацию, предложив исполнителю за это денежное вознаграждение. Однако тут все не так просто. Во-первых, нельзя бесконечно повышать накладные расходы на единицу продукции. Во-вторых, есть другая важная причина: постоянное мотивирование персонала за счет бонусов от продаж формирует представление о том, что это бонус за его усилия по продаже продукта того качества, которое он вынужден предлагать. Возникает психологическая зависимость между уровнем оплаты труда и терпимостью к качеству продукта со стороны исполнителя. Он продает этот продукт только на условиях, предлагаемых службой персонала бонусов, а это значит, что если их убрать, то у исполнителя произойдет переоценка мотивационной составляющей своей работы. Кроме того, люди со временем начинают воспринимать бонусы как должное. Подразделения, не вовлеченные в систему денежной мотивации, недовольны таким положением вещей, а это тоже не способствует конструктивному разрешению проблем.

Вероятность налаживания созидательного процесса улучшения качества продукта падает там, где бонусы связаны только с количеством (о качестве приходится нередко забыть). Добавление задачи в виде премирования / депремирования за качество обслуживания приводит к защитной реакции сотрудника, когда он формулирует отказ клиенту (если решение выходит за рамки допустимых вариаций) таким образом, что лично к нему претензий быть не может. Сотрудник соглашается с клиентом и перекладывает вину на начальство. Не всякий клиент захочет разбираться, кто действительно виноват в некачественном обслуживании, и просто уйдет.

Почему сотрудник при условии объективности претензий клиента не пытается решать вопрос в вышестоящей инстанции? Причин может быть очень много: одни не могут правильно изложить суть проблемы, другие считают, что до этого никому нет дела.

Решение проблемы с учетом прохождения всей иерархии весьма трудозатратно. Где взять время и силы, если клиенты идут потоком? Да и руководитель ориентируется чаще всего не на решение вопросов конкретного клиента, а на увеличение количества продаж. К тому же продавцы конкурируют друг с другом и не желают делиться действенными решениями. Если помогать всем, то все начнут продавать больше, соответственно, каждый получит меньше бонусов. Так каково же решение?

Свежие статьи
Популярно сейчас
А знаете ли Вы, что из года в год задания практически не меняются? Математика, преподаваемая в учебных заведениях, никак не менялась минимум 30 лет. Найдите нужный учебный материал на СтудИзбе!
Ответы на популярные вопросы
Да! Наши авторы собирают и выкладывают те работы, которые сдаются в Вашем учебном заведении ежегодно и уже проверены преподавателями.
Да! У нас любой человек может выложить любую учебную работу и зарабатывать на её продажах! Но каждый учебный материал публикуется только после тщательной проверки администрацией.
Вернём деньги! А если быть более точными, то автору даётся немного времени на исправление, а если не исправит или выйдет время, то вернём деньги в полном объёме!
Да! На равне с готовыми студенческими работами у нас продаются услуги. Цены на услуги видны сразу, то есть Вам нужно только указать параметры и сразу можно оплачивать.
Отзывы студентов
Ставлю 10/10
Все нравится, очень удобный сайт, помогает в учебе. Кроме этого, можно заработать самому, выставляя готовые учебные материалы на продажу здесь. Рейтинги и отзывы на преподавателей очень помогают сориентироваться в начале нового семестра. Спасибо за такую функцию. Ставлю максимальную оценку.
Лучшая платформа для успешной сдачи сессии
Познакомился со СтудИзбой благодаря своему другу, очень нравится интерфейс, количество доступных файлов, цена, в общем, все прекрасно. Даже сам продаю какие-то свои работы.
Студизба ван лав ❤
Очень офигенный сайт для студентов. Много полезных учебных материалов. Пользуюсь студизбой с октября 2021 года. Серьёзных нареканий нет. Хотелось бы, что бы ввели подписочную модель и сделали материалы дешевле 300 рублей в рамках подписки бесплатными.
Отличный сайт
Лично меня всё устраивает - и покупка, и продажа; и цены, и возможность предпросмотра куска файла, и обилие бесплатных файлов (в подборках по авторам, читай, ВУЗам и факультетам). Есть определённые баги, но всё решаемо, да и администраторы реагируют в течение суток.
Маленький отзыв о большом помощнике!
Студизба спасает в те моменты, когда сроки горят, а работ накопилось достаточно. Довольно удобный сайт с простой навигацией и огромным количеством материалов.
Студ. Изба как крупнейший сборник работ для студентов
Тут дофига бывает всего полезного. Печально, что бывают предметы по которым даже одного бесплатного решения нет, но это скорее вопрос к студентам. В остальном всё здорово.
Спасательный островок
Если уже не успеваешь разобраться или застрял на каком-то задание поможет тебе быстро и недорого решить твою проблему.
Всё и так отлично
Всё очень удобно. Особенно круто, что есть система бонусов и можно выводить остатки денег. Очень много качественных бесплатных файлов.
Отзыв о системе "Студизба"
Отличная платформа для распространения работ, востребованных студентами. Хорошо налаженная и качественная работа сайта, огромная база заданий и аудитория.
Отличный помощник
Отличный сайт с кучей полезных файлов, позволяющий найти много методичек / учебников / отзывов о вузах и преподователях.
Отлично помогает студентам в любой момент для решения трудных и незамедлительных задач
Хотелось бы больше конкретной информации о преподавателях. А так в принципе хороший сайт, всегда им пользуюсь и ни разу не было желания прекратить. Хороший сайт для помощи студентам, удобный и приятный интерфейс. Из недостатков можно выделить только отсутствия небольшого количества файлов.
Спасибо за шикарный сайт
Великолепный сайт на котором студент за не большие деньги может найти помощь с дз, проектами курсовыми, лабораторными, а также узнать отзывы на преподавателей и бесплатно скачать пособия.
Популярные преподаватели
Нашёл ошибку?
Или хочешь предложить что-то улучшить на этой странице? Напиши об этом и получи бонус!
Бонус рассчитывается индивидуально в каждом случае и может быть в виде баллов или бесплатной услуги от студизбы.
Предложить исправление
Добавляйте материалы
и зарабатывайте!
Продажи идут автоматически
5076
Авторов
на СтудИзбе
455
Средний доход
с одного платного файла
Обучение Подробнее