Финансовый банковский менеджмент и его место в системе управления банком

Финансовый банковский менеджмент

Курс лекций.

РАЗДЕЛ 1 Теоретические основы финансового банковского менеджмента.

1.1. Финансовый банковский менеджмент и его место в системе управления банком

ВВЕДЕНИЕ.

На одной из конференций в Вене ученые и практические банковские работники спорили по поводу того, что в наибольшей степени содействует успеху банковской деятельности – наличие стратегии развития или управление банковской деятельностью ( банковский менеджмент). Одни из них на первое место ставили стратегию, другие – управление. Для споров были определенные основания, ведь каждый ссылался на свой опыт и знания, хотя вполне очевидно, что управление без стратегии, также как и стратегическое планирование без управления, немыслимо. Недаром в последующем возникло стратегическое управление, или стратегический менеджмент, правильная постановка которого оказывает решающее воздействие на эффективность работы кредитных учреждений. Управление, текущее и с учетом перспективы, было и остается главной составляющей успеха банковской деятельности.

Для российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии  потребовал овладения новыми управленческими методами и инструментами. За сравнительно небольшой отрезок времени банки сумели в значительной степени освоить и применять современные способы управления, однако считать, что все методы и способы управления уже известны и применяются на практике, было бы заблуждением.

Рекомендуемые материалы

События недавнего времени показали, что российская банковская практика еще далека от совершенства и банкам предстоит долгий путь овладения современными инструментами управления своей деятельностью.

Управление банковской деятельностью является органическим продолжением банковского дела

Планированию (не формальному, а хорошо поставленному стратегическому и текущему) российские коммерческие банки не уделяют должного внимания. Придерживаясь рыночной идеологии, банки крайне недостаточно изучают рынок и мало уделяют внимания  маркетингу. Методы оценки деятельности банка в целом несовершенны, а рынок не получает или получает, по существу, искаженную информацию о деятельности отдельных кредитных организаций. Это связано с тем, что в банках недостаточно внимания уделяется формированию и развитию банковского персонала. Специалистов высокой квалификации, опытом управления банковским хозяйством недостаточно.

Изучение дисциплины «Финансовый банковский менеджмент» - одно из непременных условий подготовки высокопрофессиональных специалистов в области банковского дела.

Дисциплина базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных при изучении дисциплин «Экономическая теория», «Менеджмент», «Маркетинг», «Статистика», «Учет в банках», «Экономический анализ», «Банковские операции». 

1.1.1. Предмет, задачи и содержание дисциплины «Финансовый банковский менеджмент»

Для Российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения новыми управленческими методами и инструментами. За сравнительно небольшой срок банки сумели  в значительной степени освоить и применять современные способы управления, адекватные рыночным условиям. Однако считать, что все методы и способы управления уже известны и применяются на практике, было бы заблуждением. События недавнего времени показали, что российская банковская практика еще далека от совершенства и банкам предстоит долгий путь овладения совершенными инструментами своей деятельностью.

В системе подготовки специалистов банковского дела курс «Финансовый банковский менеджмент»,  с одной стороны, опирается на теоретические положения, заложенные в курсе «Деньги, кредит, банки» а с другой – привносит в теорию некоторые новые моменты из непосредственной банковской практики. Финансовый банковский менеджмент тесно связан с такими учебными дисциплинами, как «Менеджмент» «Экономический анализ», «Банковские операции», «Учет в банках».

Банковская деятельность, как и всякая иная деятельность, нуждается в управлении: планировании, организации, регулировании и контроле. При этом ситуация осложняется тем, что речь идет о наиболее сложной деятельности субъектов в сфере денежно-кредитных отношений. Через банки проходят денежные потоки, отражающие производство, распределение, обмен и потребление общественного продукта. На денежных и товарных рынках банки выполняют самые разнообразные операции и услуги. Крупные банки в настоящее время предлагают рынку до 500-700 различных видов операций и инструментов, работают во всех регионах и странах, возникающие при этом экономические риски многочисленны и разнообразны.

Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования банковской системы.

Нельзя не принять во внимание тенденции, которые происходят в мировом банковском хозяйстве. Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере банковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления. Это касается не только малых, но и больших банков. Широкомасштабные слияния банков и формирование на их основе супербанков (мегабанков) не решают всех проблем. Практика показывает, что эффективная позиция кредитной организации на рынке обеспечивается не столько её размером, сколько возможностью свободного доступа к ресурсам на рынке и ухода с него. Большего эффекта банки могут достичь не путем увеличения своих размеров, а посредством привлечения новых клиентов, дифференциации видов деятельности.

Диверсификация банков  (по видам деятельности, размерам, формам собственности, специализации) сохранится и в будущем, ибо позволяет укрепить устойчивость денежно-кредитного института, преодолевать финансовые потрясения.

Важнейшим фактором, повышающим значение менеджмента, выступают современные информационные и коммуникационные технологии.  Под влиянием новых технологий усиливается конкуренция на рынках банковских продуктов и услуг, посреднические  возможности банков оказываются сниженными, поскольку традиции оными банковскими операциями могут заняться и другие предприятия.

Усиление конкуренции в банковском деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструментов, новых технологий, отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострится проблема банковских рисков и проблема качества банковского продукта, а значит, и уровня управления банковской деятельностью.

Банковская система России работает с ограниченным капиталом. Даже относительно небольшие потери заметно отражаются на финансовом положении банков. Сложная ситуация, в которой продолжают находиться российские коммерческие банки, требуют от них  высокой культуры совершения операций, усиления внимания к совершенствованию управления своей деятельностью.

1.1.2. Объекты и субъекты финансового менеджмента

Термин менеджмент   (Англ ) – управление, заведование, организация определяется по разному. В одних публикациях он характеризуется кратко, как «управление предприятием в условиях рыночной экономики», в других трактуется более расширительно, как «совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики» Менеджмент необходимо рассматривать как науку  и практику управления деятельностью объекта.

Как управленческая деятельность менеджмент представляет собой систему, включающую следующие элементы: объект, субъект, инструменты, процедуры, правовое обеспечение.

Объектом управления являются:

-операции, совершаемые банком (активные, пассивные и забалансовые), в результате чего банк добивается достижения своих целей,

- результаты деятельности, которые отражают эти цели и задачи,

- персонал, осуществляющий выполнение банком своих функций.

Субъекты управления банком можно подразделить на внешние и внутренние.

К внешним субъектам относится государство в лице законодательного органа и Банк России как надзорный орган. Управление ими банковской системой и конкретными банками осуществляется посредством  принятия определенных законодательных и нормативных актов, регулирующих банковскую деятельность. Цель такого управления – обеспечить  устойчивость банковской системы, доверие к ней общества.

Задачу принятия самостоятельных решений  в процессе своей деятельности решают внутренние органы управления банком. К ним относятся: Совет директоров банка и  исполнительное руководство (менеджмент) банка. Менеджмент банка включает высший исполнительный орган (Правление банка), руководителей  функциональных и управленческих подразделений, а также комитетов (Кредитного комитета, Казначейства, Службы внутреннего контроля, Кредитного управления). Деятельность всех внутренних органов управления банком регулируется специальными нормативными документами, утверждаемыми соответствующим образом.

Инструменты управления подразделяются на общебанковские и относящиеся к конкретным направлениям деятельности банка. Они определяют  совокупность нормативных документов, правил, стандартов, нормативов, регулирующих деятельность банка. К общебанковским инструментам относятся: банковская политика, положения, инструкции, регламенты, методики. К индивидуальным  инструментам относятся: лимиты кредитования, лимиты открытых валютных позиций, нормативы ликвидности и т.д.

Правовое обеспечение как один из элементов банковского менеджмента определяет правовую основу управленческой деятельности.

Отличительной чертой банковской деятельности является её высокая рискованность, в связи с чем банковская деятельность во всех странах относится к наиболее регулируемой со стороны государства в целях защиты интересов владельцев денежных вкладов и депозитов.

К числу основных законодательных актов, регулирующих деятельность кредитных организаций в РФ, относятся федеральные законы: «О банке России», «О банках и банковской деятельности», «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций», «О страховании вкладов физических лиц в банках РФ»

Правовая основа банковского менеджмента постоянно расширяется и совершенствуется, что требует повышения профессионализма банковских менеджеров.

Основные направления финансового банковского менеджмента можно представить в следующем виде: стратегическое и текущее планирование, формирование банковской политики, маркетинг, управление активами, управление пассивами, управление ликвидностью, управление доходностью, управление собственным капиталом, управление кредитным портфелем, управление портфелем ценных бумаг, управление рисками (процентным, валютным, операционным), создание информационной системы.

1.1.3. Цели и задачи банковского менеджмента.

Цели банковского менеджмента обусловлены целями функционирования банка, подразделяющимися на экономические и социальные.

Принято считать, что важнейшей экономической целью банка является обеспечение максимальной  прибыли, что обусловлено природой банка как коммерческого предприятия. Действительно, собственники банка (акционеры, пайщики), формируя уставный капитал ориентируются на прибыльное размещение средств, дающее им постоянный доход в виде дивидендов. В получении прибыли заинтересованы и клиенты банка, поскольку финансовый успех свидетельствует о надежности и устойчивости предприятия, с которым они имеют дело. В прибыльной работе банка заинтересован весь коллектив банка, включая высших менеджеров и младших служащих.

Однако постановка цели – максимизация прибыли – зачастую понимается однозначно: зарабатывать больше и снижать издержки. В таком понимании указанная цель не ориентирует на долгосрочное функционирование банка.  Для получения максимальной текущей прибыли не требуется осуществлять расходы на улучшение технического обслуживания, увеличение резервов, развитие связей с малорентабельными, но перспективно высокорентабельными предприятиями и т.д.

Поэтому экономическая цель банковского менеджмента должна состоять не в ориентации на максимизацию текущей прибыли банка, полученной любой ценой,  а на максимизацию стоимости банка, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов операций банка, приемлемый риск для кредиторов, повышение рыночной стоимости акций банка и стабильные дивиденды.

Кроме того, банковский менеджмент должен быть ориентирован на обеспечение сохранности привлеченных средств, на своевременный и полный возврат их кредиторам и вкладчикам. Реализация данной цели предполагает создание в банке системы управления текущей и долгосрочной ликвидностью, сбалансированностью активов и обязательств банка по с рокам и суммам, наличие соответствующих резервов, обеспечение высокого качества кредитного портфеля.

В последние годы для российских банков актуализировалась проблема обеспечения их конкурентоспособности, что предполагает сравнение деятельности отдельного банка с банками-конкурентами, выявление конкурентных преимуществ, поиск путей  повышения конкурентоспособности своих продуктов и услуг.

Указанные экономические цели банка определяют и задачи банковского менеджмента. В качестве основных обычно выделяются задачи создания соответствующих механизмов управления.

- прибыльностью банка при обеспечении допустимого риска банковского бизнеса. Указанная общая задача включает постановку ряда более частных взаимосвязанных задач: создание системы управления доходами, расходами и прибылью банка, стоимостью акций, объемом и структурой активных и пассивных операций банка;

- ликвидностью при оптимизации объема прибыли. В этой связи конкретными задачами банковского менеджмента являются управление денежными потоками, развитие и улучшение качественной структуры пассивов, организация контроля за состоянием высоколиквидных активов, прогнозирование ликвидной позиции банка;

- рисками, что предполагает прогнозирование общих параметров экономики, разработку методологии оценки различных банковских рисков, определение методов защиты от риска;

- конкурентной позиции банка в части общих итогов деятельности, а также в части банковского продукта и услуг;

- персоналом, что обеспечивает максимальную реализацию его потенциальных возможностей и предполагает организацию обучения, материального стимулирования, внутреннего контроля и т.п. 

1.1.4.Организация финансового менеджмента в банке.

С точки зрения процесса управления содержание финансового менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферы, масштабы и возможные результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов.

Планирование определяет условия и границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет  координировать все  стороны деятельности банка через сводные показатели посредством  системы стимулирования труда, увязывать их выполнение с интересами коллектива. Планы позволяют определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на рынке банковских услуг.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития. Результатом планирования является разработка:

- перспективных планов, делающих акцент на формировании и размещении ресурсов в долгосрочной перспективе в целях достижения целей и задач, стоящих перед банком;

- текущих планов (бизнес-планов), определяющих конкретные параметры деятельности банка в краткосрочной перспективе и реализующих долгосрочные цели и задачи банка.

Одним из инструментов, при помощи которых выполняются  утвержденные планы, осуществляется контроль за деятельностью сотрудников банка, являются специальные документы, утверждаемые высшим органом, определяющим политику банка в целом и по отдельным направлениям деятельности.

В планах  должны найти отражение: содержание стратегических целей и задач банка, анализ банковской и общеэкономической ситуации. Постановка текущих задач. Формулирование стратегии банка, т.е. общих подходов к достижению соответствующих задач; механизмы распределения ресурсов; формы контроля за выполнением плановых задач.

Анализ в банковском менеджменте направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и лучших банков. Материалы анализа позволяют  выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки и неудачи в принятии решений.

Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса, проводимый в определенном направлении. Главными направлениями анализа являются:

- оценка развития объемных показателей деятельности банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка.

- оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций в развитии составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кредита); стабильной  и неустойчивой части депозитов, депозитов с устойчивой и колеблющейся процентной ставкой и др. Указанный анализ используется для разработки депозитной политики банка, политики управления активами и пассивами.

- оценка состояния активов банка; объема, структуры и основных тенденций в развитии составных частей активов банка (кредитов, инвестиций, депозитов), активов, приносящих и не приносящих доход; активов разной степени ликвидности и рискованности. Результаты анализа являются основой для разработки кредитной и инвестиционной политики банка, политики управления активами и пассивами.

- оценка ликвидности банка на основе: расчета финансовых коэффициентов и их сравнение с критериальными уровнями, выявления факторов, влияющих на изменение уровня показателей; определение степени сбалансированности активов и пассивов по срокам и суммам (ГЭП). Материалы анализа позволяют определить стратегию и тактику банка в области управления ликвидностью.

- оценка доходности банка на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках с помощью расчета системы количественных и качественных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффективность использования активов, структуру доходов и расходов банка. Этот анализ является основой для разработки политики в области управления прибыльностью банка.

- анализ и оценка деятельности банков-партнеров, позволяющие установить лимиты их кредитования

- анализ и оценка конкурентной позиции банка, включающей сравнительный анализ итогов деятельности банка, а также состава и качества предоставляемых им продуктов и услуг с соответствующими показателями банков-конкурентов.

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, к обеспечению достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов. В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных Банком России.

Вместе с тем система внутрибанковского регулирования включает и самостоятельные направления:

- совершенствование организационной структуры банка, в частности создание новых подразделений банков, обеспечивающих повышение качества управления (аналитические службы, отделы планирования, маркетинга и т.д.);

- разработку новых и совершенствование действующих инструктивных и методических материалов, процедур принятия решений, позволяющих повышать качество управления банковской деятельностью;

- корректировку целей, приоритетов и методов осуществления банковской политики исходя из реально складывающейся ситуации;

- принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по отдельным направлениям деятельности банка или созданию дополнительной  системы гарантий для защиты от рисков; 

- определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы обучения персонала, организации внутрибанковского контроля;

- разработку мер по изменению   объема и структуры портфелей банка (кредитного, депозитного, инвестиционного);

- изменение объемов резервных фондов, объема и структуры собственного капитала.

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляет Центральный банк РФ и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутренний контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняет Совет банка, менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также специальная служба внутреннего контроля. Главным назначением внутрибанковского контроля является защита интересов инвесторов, самих банков и их клиентов путем создания оперативной системы обнаружения отклонений в выполнении действующего законодательства, нормативных актов Банка России и внутрибанковских положений и инструкций, отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению. 

1.2. Информационная и аналитическая основы финансового банковского менеджмента.

1.2.1. Информационная база финансового  менеджмента в банке.

Информационное обеспечение финансового менеджмента деятельности коммерческого банка представляет собой систему внешней и внутренней информации.

Внешняя информация для проведения финансового анализа получается от органов государственной власти и управления. Это законы, указы, постановления, письма и другие законодательные и нормативные акты. При проведении анализа используется информация, исходящая от ЦБ РФ, Минфина России, Федеральной налоговой службы, банковских союзов и ассоциаций, институтов финансового рынка, международных финансовых институтов, зарубежных инвесторов и кредиторов, а также научные и статистические публикации о положении дел в банковском сообществе, на фондовых и валютных рынках, в мировой банковской системе.

Основные внешние информационные данные, используемые при проведении финансового анализа, поступают в коммерческие банка из ЦБ РФ. Такая информация касается различных способов денежно-кредитного регулирования экономики.

Банк России устанавливает:

- официальную учетную ставку рефинансирования коммерческих банков,

- требования по созданию коммерческими банками обязательных резервов,

- экономические нормативы для регулирования оперативной деятельности банков,

- порядок проведения Банком России операций на открытом рынке (валютном, фондовом, кредитном,

- правила ведения бухгалтерского учета и составления отчетности.

В целом внешняя информация представляет собой информацию о состоянии внешней среды, что весьма необходимо учитывать для успешного управления банком. Прежде всего, это информация о клиентах и конкурентах. Главным источником внешней информации являются публикуемая отчетность банков, сведения о деятельности конкурентов из журналов и газет.

Внутренняя информация является главной для проведения анализа в коммерческом банке. К ней относятся данные аналитического учета, балансовой и финансовой отчетности. Состав этой отчетности, её структура, периодичность составления и нормативные документы, регламентирующие порядок её формирования, устанавливаются Банком России.  В состав годового отчета входят: бухгалтерский баланс в форме оборотной ведомости, отчет о прибылях и убытках, данные об использовании прибыли и фондов, создаваемых из прибыли, расчет резерва на возможные потери по ссудам, отчет о состоянии внутреннего контроля в банке, пояснительная записка.

Главная информация для проведения финансового анализа накапливается на счетах бухгалтерского учета.

Внутренняя информация характеризует текущую оперативную и отчетную деятельность банка.  Внутренняя информация включает бухгалтерскую отчетность, статистическую отчетность, отчеты управляющих, акты ревизий и проверок.

1.2.2. Требования к качеству финансовой отчетности.

С 1998 года действуют Правила ведения бухгалтерского учета и отчетности, План счетов бухгалтерского учета в кредитных организациях Российской Федерации. Эти два документа являются правовой и методологической основой организации бухгалтерского учета и проведения финансово-экономического анализа деятельности коммерческого банка. В основном они соответствуют действующей законодательной базе, современным банковским технологиям и требованиям международной практики учета, отвечающей развитию рыночных отношений.

Положительным моментом действующей системы бухгалтерского учета в банках является обеспечение совмещения синтетического и аналитического учета по ряду позиций: по учету предоставленных кредитов, вкладов, депозитов, объектов кредитования, срокам пользования кредитами, размерам процентных ставок.

При составлении отчетности коммерческих банков в значительной степени учтены требования международных стандартов:

- непрерывность деятельности,

- постоянство правил бухгалтерского учета в процессе деятельности кредитной организации,

- осторожность в оценке активов, пассивов, доходов и расходов в целях предотвращения переноса существующих рисков на последующие периоды,

- отражение доходов и расходов по кассовому методу, т.е. по факту совершения расходов и получения доходов,

- отражение операций в день их совершения,

- раздельное отражение активов и пассивов,

- преемственность входящего баланса,

- приоритет содержания над формой (экономической сущности над юридической формой),

-учет активов и пассивов банка по их первоначальной стоимости,

- открытость, которая предполагает достоверность и понятность показателей учета и отчетности, устранение двусмысленности,

- соблюдение принципа консолидации отчетности; представление отчетности кредитной организацией, имеющей филиалы, в сводной форме,

- ликвидация активно-пассивных счетов,

- отсутствие самостоятельных разделов по учету иностранных операций,

- подразделение ценных бумаг по целям их приобретения на категории: приобретенные по операциям РЕПО, для перепродажи, для инвестирования,

- выделение в доходах и расходах банков отдельных счетов для учета финансовых результатов от операций с ценными бумагами,

- осуществление расчетов внутри кредитной организации (между филиалами, другими подразделениями банка) при условии обязательного соблюдения основных принципов и условий, определенных Банком России.

Коммерческие банки составляют, кроме того, финансовую отчетность в соответствии с Указанием «О составлении и представлении финансовой отчетности кредитными организациями» и Письмом Банка России «О методических рекомендациях «О порядке составления и представления кредитными организациями финансовой отчетности».

Новые формы финансовой банковской отчетности обеспечивают коммерческим банкам переход к использованию единых принципов составления отчетности и к международным стандартам учета и отчетности. Такая отчетность больше отвечает принципу комплектности, способствует получению полной и достаточной информации для объективной оценки финансового состояния банка.

1.2.3. Показатели экономического анализа, используемые в финансовом менеджменте для подготовки управленческих решений.

Основные показатели банковской аналитики:

Приведенные показатели будут рассматриваться в соответствующих темах, поэтому здесь даны лишь общие сведения об их возможном применении.

   

1.3. Планирование в системе финансового банковского менеджмента.

1.3.1. Сущность, принципы и функции планирования деятельности банка.

1.3.2.Виды планов.

1.3.3. Стратегическое планирование. Цели и задачи стратегического планирования. Внешний и внутренний стратегический анализ Этапы стратегического планирования.

1.3.4. Аналитические методы стратегического планирования деятельности банка..

1.3.1. Среди функций менеджмента (управление затратами и текущей маржой прибыли, управление рисками, финансовое обеспечение проектов развития банка) планирование занимает особое место, так как определяет цели и содержание  всех остальных процессов менеджмента.

Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической  подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов  выполнения ранее принятых планов, оценку  постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение  потребностей  реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.

Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает  сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.

В современных условиях планирование должно обеспечивать возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за счет интеграции вновь открывающихся возможностей (развивающихся стратегий) в первоначально утвержденный план.

Особенности стратегического управления и планирования в современных условиях позволяют сформулировать следующие основополагающие методологические принципы организации данного процесса:

- гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при появлении новых тенденций развития рыночной ситуации;

- альтернативность планирования: составление нескольких вариантов плана для оперативного реагирования на кардинальные изменения внешней ситуации (особенно кризисные),

- обязательный контроль за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциальных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устранение недостатков  деятельности или защиту от возникновения внешних (системных, политических, экономических, рыночных) рисков;

- принцип публичности: обязательное участие  в составлении и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления, информирование всего банковского персонала о по ставленых  целях и задачах банка и его  структурных подразделений, определение места каждого сотрудника в их решении;

- принцип оптимальности: выбор стратегии развития банка и всех его тактических планов, обеспечивающих максимизацию его конечных финансовых результатов:

- интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе.  

Для решения задач, стоящих перед системой банковского планирования, необходимо организовать бизнес-процессы, обеспечивающие  выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следующих функций:

- контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию непрерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно локальных и глобальных изменений стратегии  кредитной организации и её оперативных планов;

- целеполагания, состоящего в определении генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его локальных, тактических целей и задач;

- формирования системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;

- структурирования деятельности банка,  направленного на выделение ключевых направлений деятельности (СБЕ – стратегическая бизнес-единица)), формирование механизмов децентрализации процесса текущего планирования, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности СБЕ при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;

- разработки функциональных стратегий СБЕ, предполагающей создание  программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;

- управления инновациями;

- бюджетирования (финансового планирования);

-оценки риска плановых инициатив;

- формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегического управления активами-пассивами;

- координации текущей деятельности и стратегии;

- обеспечения операционной эффективности деятельности банка;

управления текущей и перспективной ликвидностью;

- адаптации стратегии;

- мотивации и планирования деятельности персонала.

1.3.2.Виды планов.

1.3.2. В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования: стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирование персонала, сметное планирование и т.д., которые различают  по кругу рассматриваемых проблем и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей, а также глубине горизонта планирования (длительности планового периода).

- стратегическое планирование  предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования.

- маркетинговое планирование нацелено на разработку и развитие банковских продуктов, а также связанного с ними комплекса маркетинга (стратегии ценообразования, стратегии доставки и коммуникационной стратегии),

- бизнес-планирование определяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения деятельности банка, которые позволяют ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска. Бизнес-план уточняет стратегию на более коротких интервалах планирования (обычно 1-3 года) и имеет среднесрочный характер. Его задача – ежегодно адаптировать стратегию в изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования банка,

- текущее планирование,  представляющее собой регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование прогнозов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуации планов действий,

-  финансовое планирование (бюджетирование)  нацелено на согласование всех планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалансированной системы показателей результативности. Его плановый горизонт и широта охвата зависят от того, каков характер обосновываемого плана действий и для какого элемента финансовой структуры он разрабатывается,

- сметное планирование затрагивает вопросы определения объемов накладных расходов банка и необходимых затрат капитала на обеспечение и развитие текущей деятельности, а также новые программы или проекты кредитной организации. Оно является составной частью процесса бюджетирования.

- оперативное планирование  решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения целевого уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения  системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка,

- процесс планирования определяет задачи и план действий в области формирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка. Критерием совершенствования бизнес-процессов является сокращение временных затрат и финансовых издержек банка на реализацию функций, обеспечиваемых данным бизнес-процессом,

- планирование организационного капитала  необходимо для решения задач структурирования деятельности банка, соответствующего выбранной стратегии развития. Итогом является организационная и финансовая структура кредитной организации, определяющие систему полномочий и ответственности СБЕ и структурных подразделений  за выполнение плановых показателей и обеспечивающие необходимый уровень децентрализации их деятельности в процессе реализации стратегических планов,

- планирование персонала (человеческий капитал) призвано обеспечить подбор персонала необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка, а также мотивировать его на достижение стратегических целей,

- планирование информационного капитала связано с формированием стратегии развития информационных технологий, обеспечивающих оптимизацию различных бизнес-процессов банка.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации.

1.3.3. Стратегическое планирование. Цели и задачи стратегического планирования. Внешний и внутренний стратегический анализ Этапы стратегического планирования.

1.3.3. Стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение её целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.

Процесс планирования нельзя рассматривать как простую последовательность действий: для того, чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прогнозу условиям рынка, управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей, мероприятий.

Традиционно выделяемые этапы стратегического планирования представляются следующим образом:

             Миссия                                                  Ситуационный анализ

     И функциональные                                           Выводы SWOT

             Стратегии                                               Сценарные расчеты

                  Определение стратегических целей и задач

          Разработка целевой системы сбалансированных показателей

Структурирование                 Маркетинга

Бизнеса                                                                                       Целевые                                                                               

Определение                          Финансовой                              программы

Стратегий                               Организационной

                                  Бюджет и программа деятельности                  

Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ, четкое понимание  исходных условий, в которых начинается процесс планирования. Ситуационный анализ обязательно должен коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ),  а с другой – дать характеристику внутреннего потенциала банка (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков  и клиентов банка и его функциональных возможностях.

В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:

- оценка макроситуации, т.е. изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих её внешних факторов,

- проведение микроанализа, рассматривающего условия функционирования различных сегментов рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения в выделенных сегментах,

- оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка и сравнение его рыночных параметров с характеристиками деятельности банков-конкурентов в рамках определенной конкурентной группы.

При проведении внутреннего анализа последовательно оцениваются:

- финансовое состояние банка,

- существующая клиентская база банка и динамика её изменения ( клиентская перспектива),

- качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами банков-конкурентов (процессная перспектива),

- адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам (организационный капитал),

- достаточность уровня квалификации банковского персонала (человеческий капитал),

- соответствие развития информационных систем банка требованиям, определяемым его бизнес-процессами (Информационный капитал).

Целью ситуационного анализа является сопоставление сильных и слабых сторон банка с внешними опасностями и возможностями.

Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка – это четко сформулированная учредителями причина существования. Уточнение миссии происходит на каждом новом этапе стратегического планирования. Определение миссии происходит, как правило, на уровне совета директоров. На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные  ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.

На основе миссии разрабатываются такие принципиальные документы, как меморандум о кредитной и инвестиционной политике банка, меморандум по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положение об управлении персоналом и т.п.

На третьем этапе  разработки банковской стратегии, исходя из определённых генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

Разработка функциональных стратегий банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить  формирование комплекса  целевых программ  развития отдельных направлений бизнеса, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество. 

1.3.4. Аналитические методы стратегического планирования деятельности банка..

1.3.4.  Обеспечение эффективного функционирования коммерческих банков требует экономически грамотного  управления их деятельностью, которое во многом определяется организацией и качеством аналитической работы в банке. Объектом анализа в банке являются финансово-экономические процессы, их результаты и факторы влияния. Анализ сопровождает все стадии деятельности банка: планирование, оперативную деятельность, контроль, оценку результатов и эффективности деятельности. Без аналитического сопровождения фактически невозможна реализация ни одной функции банковского менеджмента.

Основной целью банковской аналитической работы является обеспечение бесперебойной и прибыльной деятельности банка, повышение его конкурентоспособности. Для достижения цели ставятся такие задачи, как оценка результатов деятельности, выявление резервов повышения эффективности, получение информационной базы для планирования, принятия управленческих решений, управления рисками, контроля и регулирования.

Выбор направлений аналитической работы в банке зависит от объекта исследования и целей, которые ставит перед собой аналитик.

Анализ активных операций и связанных с ними рисков является ведущим направлением аналитической работы банка. Состав и качество активов, их динамика, факторы, влияющие на изменение их структуры, являются постоянным объектом исследования банковских аналитиков. Важным направлением аналитической работы является анализ кредитного портфеля, его качества, степени подверженности кредитным рискам, достаточности создаваемых резервов на возможные потери по ссудам.

Анализ пассивов предполагает оценку размера и качества собственного капитала, оценку структуры и качества ресурсной базы банка, её срочности, стоимости, стабильности.

Анализ баланса коммерческого банка включает в себя оценку надежности банка, его финансовой устойчивости, ликвидности, достаточности собственного капитала, уровня рисков, оценку эффективности использования ресурсов.

Целью анализа внешней среды является выявление и классификация возможностей и ограничений для развития банка.

Анализ потенциального рынка позволяет банку найти свою нишу на рынке, определить его емкость, разработать стратегию проникновения на соответствующий рыночный сектор.

Анализ клиентской базы обычно проводится в двух аспектах: количественном и качественном. Основной целью количественного анализа в данном случае является изучение состава и динамики клиентуры банка и структуры банковских продуктов. Постоянное увеличение клиентов может не являться самоцелью, но в условиях конкуренции важно знать, уменьшается или увеличивается количество клиентов, с какой скоростью, на каких сегментах рынка и почему, а также как влияют эти изменения на прибыль банка. Качественный анализ позволяет установить, какие факторы влияют на имидж банка, как относятся к нему клиенты, устраивает ли их качество обслуживания. Подобные факторы приобретают особое значение при насыщении рынка, когда перечень услуг и их стоимость в разных банках становится примерно одинаковой.

Анализ трудовых ресурсов позволяет судить об эффективности их использования, о соответствии компетенции и возможностей персонала уровню банка, его стратегии.

Анализ конкуренции позволяет определить и улучшить конкурентную позицию банка, выявить преимущества и возможные действия конкурентов

1.3.5. Виды банковских стратегий.

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути достижения победы. Стратегия предусматривает наличие цели и средств её достижения.

Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии компании (или банка) и отдельные её составляющие (функциональные стратегии).

Известная «пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, стратегии управления персоналом,  информационно-технологической, (реализация стратегий – тактика).

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка.

Так, финансовая стратегия, как составляющая корпоративной стратегии может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, показателей рентабельности собственного капитала, рентабельности  активов и других при соблюдении определенных ограничений по рискам, нормативам Банка России, ликвидности. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным услугам, операциям, прирост   прибыльных клиентов и т.д.  Целевым критерием информационной стратегии  может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций.

Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии,  которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.

Что значит, что у банка есть стратегия? На этот вопрос можно ответить положительно, если:

- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка,

- текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей,

- весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития организации;

- стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений,

- каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых),

- внедрена система сбалансированных показателей,

- система сбалансированных показателей ресурсов обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Примерами таких банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них стратегии, являются Сбербанк, Никойл, МДМ, Раффайзенбанк и др.

1.3.6. Структура бизнеса-плана

Бизнес-план предприятия – это документ, убедительно демонстрирующий успешность вашего бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать; это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведено изучение рынка и возможностей предприятия, сформулированы и обоснованы направления развития, проанализированы поставщики и покупатели, оценено качество выпускаемой продукции, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые  коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса.

Бизнес-план банка ничем по смыслу не должен  отличаться от бизнес-плана предприятия, как и любого бизнеса. До недавнего времени бизнес-план банки разрабатывали самостоятельно. Однако в 2002 году ЦБ РФ выпустил Указание  № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», согласно которому бизнес-планы разрабатываются и представляются в Центральный банк не всеми банками и не каждый год.

Содержащиеся в Указании требования к содержанию бизнес-плана обеспечивают выявление приоритетных направлений развития банковского бизнеса.

Указанием № 1176-У рекомендована типовая структура бизнес-плана:

1. Общая информация о кредитной организации:

1.1. Наименование кредитной организации

1.2. Информация о создании кредитной организации

1.3. Местонахождение кредитной организации

1.4. Уставный капитал кредитной организации

1.5. Сведения об аудиторской организации (аудиторе)

1.6. Лица, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана.

1. Перспективы развития бизнеса кредитной организации

2.1. Цели, задачи и рыночная политика кредитной организации

2.2. Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах присутствия на деятельность кредитной организации

2.3. Основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты

2.4. Управление рисками кредитной организации

2.5. Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований

2.6. Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы

2.7. Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов

2.8. Участие в банковских группах и банковских холдингах

3. Система управления кредитной организации

3.1. Схема и развитие системы управления кредитной организации

3.2. Система внутреннего контроля

3.3. Внутренние документы, регламентирующие осуществление банковских операций

4. Учредители (участники) кредитной организации и группы лиц

4.1. Сведения об учредителях (участниках) кредитной организации

4.2. Характер связей между учредителями (участниками)

4.3. Информация о финансовом положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников)

5. Обеспечение деятельности кредитной организации

5.1. Материально-техническое обеспечение

5.2. Кадровая политика

6. Иные существенные показатели, которые, по мнению кредитной организации, необходимы для раскрытия основных целей бизнес-плана.

Бизнес-план должен также включать в качестве приложений:

- расчетный баланс с расшифровкой отдельных его статей,

- план доходов, расходов и прибыли с расшифровкой отдельных его статей,

- прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов,

- прогноз выполнения обязательных резервных требований,

- допущения, принятые в бизнес-плане.

Фактически в представляемом бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка на ближайшие два года.

Бизнес-план банка связан с перспективой деятельности банка. Он должен охватывать все направления работ и все подразделения банка. При этом для отдельных проектов банка (открытие филиала, приобретение здания, сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы (часто в сокращенном виде) в которых рассчитывается  экономическая эффективность планируемых проектов банка.

1.3.7. Организация финансового планирования.

Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременно соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Внутрибанковское бюджетирование как управленческая технология включает три составляющие:

1. технология бюджетирования, включающая методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и формы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов уровней и назначения),

2. организация бюджетирования, представляющая систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределение функций и обязанностей в аппарате управления и т.д.;

3.   автоматизация расчетов, позволяющая реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования – создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Различают 4 основных вида бюджетов:

1. основные (расходов, доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным ЦФО,

2. операционные (бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений);

3.  вспомогательные бюджеты (налогов, рекламы и т.п.);

4.  дополнительные (специальные) бюджеты (отдельных проектов и программ, распределения прибыли и т.д.).

Система бюджетирования включает: систему центров финансовой устойчивости (ЦФО), методы бюджетирования, методы анализа  выполнения бюджетов, виды и формы бюджетов.

Процесс построения плана бюджета включает следующие этапы:

- анализ эффективности работы структурных подразделений банка,

- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов,

- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка,

- формирование оптимальной структуры банковского баланса,

- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков,

- построение  плановой формы бюджета движения денежных средств,

- формирование сметы капитальных вложений,

- определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Внедрение в банке бюджетирования (финансово-экономического планирования) позволяет:

- увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями банка,

- увязать между собой деятельность всех подразделений,

- выявить причины возникающих отклонений, прогнозировать  их последствия и оперативно принимать управленческие решения,

- повысить оперативность управления, т.е. предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения плана,

- производить оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку собственных издержек.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но более желательным является процесс «встречного планирования» В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

Бюджет должен:

- определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный рост стоимости кредитной организации,

- оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и выявить проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка,

- представить прогноз результатов работы банка и его стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в плановом периоде,

- определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить бизнес-процессы, требующих реинжиниринга  из-за высоких затрат, связанных с их реализацией,

-определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целевых финансовых результатов,

- измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков,

- определить  систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которых будут действовать СБЕ,

- обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации её стратегических планов,

- представить систему ключевых показателей результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений. 

1.3.8. Функции основных субъектов системы планирования и их взаимодействие.

Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы субъектов планирования:

- Совет директоров и Правление банка, осуществляющие функции общего (стратегического) управления;

- основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуществлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегменте рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его оперативной деятельностью;

-  вспомогательные (обеспечивающие) подразделения, отвечающие за создание условий деятельности всех структур банка;

- управленческие подразделения банка (планово-экономическое управление и управление рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельности банка (контроллинг) и подготовку отчетов для субъектов общего (стратегического) управления.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (СП) может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. В банке одновременно реализуются все эти этапы.

1-й этап взаимодействия субъектов СП предполагает разработку и утверждение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы ключевых показателей результативности (КПР)  и стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования. В ходе разработки стратегии осуществляется встречное взаимодействие всех субъектов СП:

- Совет директоров и Правление банка устанавливают стратегические цели и ключевые показатели результативности (КПР)

- управленческие подразделения банка распределяют ответственность за их реализацию  между основными подразделениями;

- основные подразделения разрабатывают функциональные стратегии и оценивают реальность поставленных перед ними задач и потребность в ресурсах для выполнения плановых установок. Функциональные стратегии передаются управленческим подразделениям, а заявки на ресурсы – вспомогательным подразделениям банка;

- вспомогательные подразделения формируют сметы административно-хазяйственных расходов и капитальных затрат в соответствии  с представленными заявками и передают их управленческим подразделениям для формирования консолидированного бюджета;

- управленческие подразделения оценивают риски предлагаемых стратегий и источники их покрытия, согласованность источников финансирования деятельности банка и планируемую потребность в данных ресурсах и в итоге формируют консолидированный бюджет банка. Если он оказался согласованным по ресурсам, удовлетворяет по покрытию рисков и соответствует определенной руководством банка системе КПР, то возникает проект плана банка. Если нет – то цикл стратегического планирования повторяется до тех пор, пока не будут найдены возможности достижения стратегических целей;

- если КПР, установленные руководством банка, не позволяют  найти ни одного допустимого варианта плана, управленческие подразделения инициируют процедуру пересмотра целей и системы КПР.

Задача комитетов банка на втором этапе  планирования – проанализировать  соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие  структуры действующих  и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

Третий этап.    Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель – обеспечить  работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижению целевых показателей.

Четвертый этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап.  Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими  за накопление управленческой  информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структуры ИБХ (информационного хранилища банка).

На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют результаты деятельности (каждый субъект – в понятных ему категориях). Задача этого этапа – выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять  на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В частности, если управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в т.ч. и существенные изменения оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих отклонений и при  необходимости – пересмотр плана. Основные подразделения могут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски.

7-й этап.  Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

1.4. Методологические основы принятия финансовых решений.

1.4.1. Факторы, влияющие на принятие финансовых решений.

1.4.2.   Механизм управления ликвидностью на основе денежных потоков.

1.4.1. Подробный систематический анализ внешней среды позволяет определить те возможности, которые существуют и могут возникнуть в результате изменения внешней среды для развития банка, а также идентифицировать существующие и потенциальные угрозы банку.

Возможности дают банку шанс улучшить свою деятельность (расширить занимаемую долю банковского рынка, предложить клиентам новые продукты, изменить технологии работы, модернизировать информационные системы, улучшить квалификацию персонала и т.д.).

Угрозы предупреждают руководителей банка о вероятном воздействии на банк внешних факторов и последующего ухудшения его состояния.

При анализе внешней среды выделяются несколько уровней.

Самым верхним уровнем является мировая экономическая макросреда.  Её влияние на российские банки может быть весьма существенным в связи с усиливающейся интеграцией России в мировую экономику. Например, устойчивое или резкое снижение курса доллара по отношению к рублю приводит в ежедневной переоценке валютных (долларовых) активов и пассивов банка и к соответствующим потенциальным  расходам или доходам. Резкое снижение цен на нефть, дальнейшее сокращение валютной выручки у экспортно-ориентированных компаний, сокращение их инвестиционных проектов, общее ухудшение экономической ситуации в России может привести к ухудшению состояния банковского риска.

Мировая экономическая макросреда характеризуется множеством факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на конкретный российский банк. При этом для разных банков значимые факторы мировой экономической макросреды могут отличаться друг от друга.

Такими факторами могут являться:

- цены на нефть,

- цены на другое сырье, экспортируемое из России,

- курсы валют по отношению к рублю и их изменение,

- динамика процентных ставок в других странах,

- изменение рейтингов стран и их долговых обязательств,

- цены на золото, недвижимость и другие активы.

Вторым уровнем рассмотрения является внешняя среда страны и значимая внешняя среда страны  нахождения банка. В ходе анализа внешней среды выявляются политические, экономические, социальные, технологические факторы.

Для упорядочения анализа выделяются основные сегменты внешней среды, влияющие на рассматриваемый банк:

1. Социальная среда: демография, стиль жизни, политические, социальные, технологические и экономические ценности, влияющие как на банк в целом, так и на его клиентов 

2. Экономическая среда – прогноз уровня инфляции, прогноз индекса РТС (ММВБ), прогноз процентных ставок на рынке МБК, депозитных ставок банка России, прогноз курса долларов США, прогноз доходности государственных ценных бумаг, корпоративных векселей, уровень производства, потребления, доходов и сбережений, инвестиции и производительность и пр.,

3. Политическая среда – административные, регулирующие  и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе,

4. Технологическая среда – уровень и направление технического прогресса или совершенствования, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фундаментальной науке,

5. Экологическая среда – физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах регионов деятельности банка (земля, море, воздух, вода, флора и фауна) а также  нормативные требования по их сохранению или восстановлению,

6. Институциональная среда – физическая инфраструктура (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефон, системы связи) с точки зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Самой главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды, включающий:

- анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке страны, особенно в местах действия конкретного рассматриваемого  банка – виды, типы, направления совершенствования банковских продуктов и услуг, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса  и предложения, анализ тарифов и цен на продукты и услуги, оценка себестоимости, оценка качества предоставляемых услуг, способы продвижения продуктов и услуг, определение конкурентных преимуществ, поиск и оценка лучших приемов бизнес-практики и обучение на этих примерах (бенчмаркинг),

- обеспечение банковским продуктам и услугам конкурентоспособного положения на рынке,

- анализ существующих и потенциальных клиентов банка,

- анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны конкурентов, их цели и стратегии, динамика и результаты,  организация и структура, текущие и перспективные возможные действия и угрозы, возможные реакции на действия анализируемого банка), проведение бенчмаркинга,

-   анализ угроз и рисков рынка.

Успешное выявление влияющих на банк факторов  привлекает внимание банка к определенным явлениям будущего задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности. От точности выявления этих факторов и точности прогнозирования их развития существенным образом зависят правильность и обоснованность стратегии, разрабатываемой банком.  Ошибки в выявлении данных факторов и их прогнозах могут привести к существенным потерям, особенно в случае отсутствия непрерывного мониторинга за их изменениями и принятия адекватных упреждающих решений.

В нестабильной мировой и страновой экономической обстановке сложность внешнего анализа состоит в выявлении групп значимых для банка факторов, а также определении направления их изменений и направления влияния на банк. При существенной неопределенности и трудности с однозначным определением этих факторов можно использовать сценарный метод анализа, при котором строится несколько возможных сценариев развития событий (обычно- пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный) и анализируется влияние внешних факторов на банк. По мере развития событий сценарии корректируются, а результаты и предложения по возможным действиям докладываются руководству. Причем чем выше неопределенность внешней среды, тем углубленнее, чаще и на менее длительный срок проводится анализ внешней среды.

Главным результатом анализа внешней среды  является:

1. определение ключевых факторов успеха

2. угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха – главные определители финансового и конкурентного успеха на рынке. Это то, чего рынок ждет от  банка: его надежность, совершенные продукты и услуги и их динамическое продвижение, великолепные отношения с клиентами, корректные отношения с конкурентами, открытые взаимоотношения с контрольными органами и органами местной власти и пр. Банк, используя ключевые факторы успеха, выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

1.4.2. Ликвидность банков является основополагающим фактором их платежеспособности, создающим доверие публики к банковской система. Управление ликвидностью представляет собой совокупность действий, направленных на обеспечение ликвидности как отдельного коммерческого банка, так и банковской системы в целом.

Управление ликвидностью коммерческого банка осуществляется на двух уровнях: на уровне Банка России (централизованное управление), на уровне коммерческого банка (децентрализованное управление).

Целью централизованного управления ликвидностью является поддержание ликвидности каждой кредитной организации. Особенностью современного этапа централизованного управления ликвидностью в России является, во-первых, тенденция к сокращению обязательных нормативов банков, регулирующих риск ликвидности; во-вторых, повышение внимания со стороны Банка России к наличию и качеству системы управления ликвидностью.

В настоящее время применяются три показателя, регулирующие риск ликвидности: коэффициент мгновенной ликвидности (Н2), коэффициент текущей ликвидности (Н3) , коэффициент долгосрочной ликвидности (Н4).

Кроме того Банк России регулирует концентрацию кредитного риска посредством показателей Н6, Н7, Н9.1 и Н10.1, нарушение которых может отразиться на ликвидности банка.

Наряду с организацией мониторинга и контроля за соблюдением показателей ликвидности Банк России располагает рядом других инструментов регулирования, в частности в форме определения нормы и порядка обязательного резервирования и системы рефинансирования.

Управление ликвидностью на уровне отдельной кредитной организации представляет собой сложную систему мероприятий по измерению, анализу, контролю и регулированию ликвидности.

Теоретически существует два метода управления ликвидностью. Первый метод ориентируется на управление активами банка.  Он был особенно популярен у зарубежных банков до 60-х годов ХХ века; в настоящее время им пользуются мелкие банки, а также банковские организации в условиях недостаточно развитого денежного рынка при ограниченных возможностях привлечения дополнительных ресурсов извне в случае возникновения нехватки ликвидности.

Ориентация банка на управление активами для поддержания своей ликвидности предполагает:

- установление зависимости структуры активов по суммам и срокам от структуры пассивов. Погашение обязательств перед кредиторами осуществляется за счет регулирования сроков активов;

- поддержание на определенном уровне объема высоколиквидных активов.

Второй метод управления ликвидностью связан с регулированием объема и структуры пассивов.  Этим методом, как правило, пользуются крупные банки, имеющие сильные позиции на денежных рынках. При этом методе уровень высоколиквидных активов  сводится к минимуму.

С учетом избранного метода определяются и соответствующие инструменты управления ликвидностью.  К их числу относятся выбор показателей измерения ликвидности, установление лимитов и контрольных цифр, выбор инструментов привлечения и размещения ликвидных средств.

Выбор показателей измерения ликвидности обусловливается, прежде всего, требованиями надзорного органа к оценке ликвидности. В России директивно обязательными, как отмечалось выше, являются три показателя: Н2, Н3, Н4. Данный метод оценки ликвидности получил название коэффициентного, он же обусловил и соответствующий ему метод управления ликвидностью – на основе коэффициентов.

Для оценки ликвидности российские кредитные организации также используют анализ денежных потоков за определенный период. В этом случае все активы и пассивы кредитной организации, включая и забалансовые операции, классифицируются по срокам исполнения обязательств и по срокам размещения активов. По каждому выбранному для оценки периоду исчисляется  недостаток или излишек ликвидных активов, на основании чего дается  оценка ликвидности банка в целом.

  Управление ликвидностью кредитной организации не может быть обеспечено только на основе использования коэффициентного метода. Недостатком данного метода является невозможность выявить  состояние ликвидности на перспективу. Поэтому наряду с коэффициентным методом измерения, а на его основе и управления ликвидностью в российской практике используется механизм управления денежными потоками, отражающими движение активов, пассивов и забалансовых сделок кредитной организации.

В рекомендациях Банка России этот метод определен  как анализ риска потери ликвидности в связи с разрывом в сроках погашения требований и обязательств.

Механизм управления ликвидностью на основе денежных потоков включает:

- измерение и оценку состояния ликвидности за определенный период времени;

- анализ факторов, вызвавших данное состояние,

- разработку различных сценариев регулирования ликвидности,

- принятие мер по восстановлению ликвидности или дополнительному размещению ликвидных средств,

- создание специальной информационной системы для измерения, анализа и регулирования ликвидности.

Измерение и оценка состояния ликвидности предполагают создание в кредитной организации специальной информации. Основу такой информации составляет реструктурированный по срокам баланс, предназначенный для управления ликвидностью.

Для составления ежедневного реструктурированного баланса необходимо, во-первых, провести классификацию активов и пассивов и, во-вторых, определить периоды (временные интервалы), по которым будет осуществляться измерение ликвидности.

В соответствии с рекомендациями ЦБ РФ в активах выделяются следующие группы: денежные средства; счета в ЦБ РФ; государственные долговые обязательства; средства в банках; чистые вложения в ценные бумаги для перепродажи; ссудная задолженность; проценты начисленные (включая просроченные);  средства, переданные в лизинг; основные средства; нематериальные активы; хозяйственные материалы; чистые долгосрочные вложения в ценные бумаги и доли; прочие активы; резервы на возможные потери, расходы будущих периодов.

Пассивы разбиваются на следующие группы: кредиты, полученные от ЦБ РФ; средства банков; средства клиентов; выпущенные долговые обязательства; прочие обязательства; доходы будущих периодов; резервы на возможные потери по расчетам с дебиторами; незарегистрированный уставный капитал неакционерных банков; собственные средства; обязательства и гарантии, выданные банком.

Временные интервалы выбираются, как правило, исходя из построения плана счетов кредитной организации.

Составление реструктурированного баланса позволяет на каждый период определить состояние ликвидности: активы соответствующего срока сопоставляются с пассивами и выявляется дефицит или избыток ликвидности. По каждому временному периоду состояние ликвидности может характеризоваться следующим образом:

- активы превышают обязательства, т.е. имеет место избыток ликвидности, следовательно, на данный период имеет место высокая ликвидность;

- обязательства превышают активы определенного срока, т.е. имеет место дефицит ликвидности, что отрицательно характеризует  ликвидность кредитной организации в соответствующий период. Риск ликвидности в данном случае вызван использованием ресурсов, предоставленных клиентами, для формирования активов с более продолжительными сроками.

Абсолютного соответствия  суммы обязательств и активов  соответствующего срока, как правило, быть не может, однако важно, чтобы возникающее несоответствие  было минимальным по сумме и непродолжительным по сроку.

Отрицательно характеризует ликвидность кредитной организации длительно возникающий как дефицит так и излишек ликвидности, что свидетельствует о серьезных проблемах в управлении ликвидностью.

Кроме абсолютных значений дефицита (избытка) ликвидности применяется оценка ликвидности на основе относительных показателей (коэффициентов). В соответствии с рекомендациями Банка России коэффициент дефицита (избытка) ликвидности рассчитывается нарастающим итогом как процентное соотношение абсолютной суммы дефицита (избытка) ликвидности к общей сумме обязательств.

Риск ликвидности кредитной организации появляется при возникновении дефицита ликвидности и возрастает при увеличении коэффициента дефицита.

Анализ сложившегося дефицита (излишка) ликвидности за конкретный период предполагает изучение соответствия договорных сроков обязательств и требований данного периода, соблюдения договорных сроков обязательств и требований.

При несоответствии  договорных сроков обязательств и требований причина дефицита (излишка) ликвидности, как правило, заключена в неудовлетворительном менеджменте кредитной организации ибо в экономической ситуации. Последнее обстоятельство обусловливает использование долгосрочных источников для краткосрочных вложений при отсутствии объектов долгосрочных вложений.

Зачастую дефицит ликвидности вызывается несоблюдением договорных сроков как требований, так и обязательств: может иметь место как досрочное изъятие привлеченных банком ресурсов, так и пролонгирование сроков выданных кредитов. Каждый из таких случаев требует тщательного анализа причин и принятия соответствующих мер.

Люди также интересуются этой лекцией: 11 Групповой конфликт.

Отрицательно характеризует ликвидность кредитной организации значительный по сумме и длительный по сроку дефицит ликвидности, вызванный неудовлетворительным менеджментом либо нарушением договорных сроков требований и обязательств. В этом случае требуется принятие серьезных мер либо по реструктуризации активов и пассивов кредитной организации, либо по изменению кадрового состава, либо по изменению политики в области предоставления ссуд и привлечения депозитов.

Анализ отклонений фактических значений коэффициентов дефицита (избытка) ликвидности от запланированных (предельных) уровней позволяет дать оценку, во-первых, методам планирования, во-вторых, состоянию ликвидности.

Наиболее ответственной стадией управления ликвидностью является принятие конкретных решений по регулированию ликвидности, т.е. устранению дефицита или избытка ликвидности. Принятие таких решений осуществляется Комитетом по управлению активами и пассивами – коллегиальным органом, созданным в кредитной организации для данной цели.

Регулирование ликвидности осуществляется путем выбора способов либо устранения дефицита ликвидности, либо размещения свободных денежных средств. В обоих случаях разрабатываются альтернативные сценарии, сравнительный анализ которых позволит выбрать наиболее эффективный на данный период вариант решения.

Поскольку оценка, анализ и регулирование ликвидности основываются на определенной информационной базе, создание специальной базы для управления ликвидностью является неотъемлемой частью этой системы. База данных для управления ликвидностью должна охватывать  как показатели синтетического и аналитического учета, так и финансовые коэффициенты, характеризующие ликвидность.

Информационная база должна включать характеристику внешней среды, влияющие на состояние ликвидности и выбор наиболее эффективных способов её регулирования: динамику процентных ставок на межбанковском рынке, динамику процентных ставок по кредитам и депозитам (краткосрочным и долгосрочным), динамику рыночной стоимости ценных бумаг, валютных курсов и т.д.