Глава 5. Формирование системы бюджетного планирования деятельности хозяйствующего субъекта

5.1. Логика планирования

Планирование - один из важнейших элементов управления, включающий выбор целей хозяйствующего субъекта, а также выбор средств по достижению данных целей. Проблема планирования возникает в том случае, когда имеются альтернативные варианты действия. Поскольку одновременное планирование целей, потенциала и операций для подразделений и предприятия в целом на практике затруднено, принято различать следующие виды или ступени планирования.

Планирование общих целей или генеральное целевое планирование. Такие планы составляются на период более пяти лет. К планированию генеральных целей можно отнести задание всех экономических и не экономических целей в долгосрочной перспективе хозяйствующего субъекта, то есть разработку его концепции. В этот раздел входит планирование материальных целей (областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь, а иногда и групп потребителей); стоимостных целей (финансовых результатов и ликвидности); социальных целей (разработка определенной модели поведения по отношению к персоналу, инвесторам, рыночным партнерам, другим общественным группам, государству, а также разработка определенного имиджа предприятия).

Стратегическое планирование (или планирование программы и потенциала). Временной интервал данного вида планирования составляет от двух до пяти лет. На данном этапе, на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала (ресурсов), необходимого для производства и реализации продукции. Предметом стратегического планирования является определение специфической целеориентированной структуры потенциала.

Текущее планирование. Основное предназначение данного вида планирования заключается в формировании годовых планов на базе соответствующих стратегических целей с тем, чтобы показать путь развития хозяйствующего субъекта на короткий промежуток времени.

4. Оперативное планирование. Наиболее часто на отечественных предприятиях используется система оперативного бюджетного планирования, определяющая предполагаемые доходы и расходы хозяйствующего субъекта на месяц или квартал. В современных динамично изменяющихся рыночных условиях разработка бюджета на год и более является весьма проблематичной, а планирование на месяц значительно сужает стратегический простор управления, особенно в производстве с длительным производственным циклом. Поэтому оптимальным периодом бюджетного планирования является квартал.

5.2. Организация системы бюджетного планирования на предприятии

5.2.1. Сущность, цели и задачи бюджетного планирования

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Процесс разработки, утверждения, контроля и анализа бюджетов называется бюджетированием. На отечественных предприятиях термин «бюджет» часто заменяется термином «смета».

Система бюджетирования состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия; системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Целями внедрения принципов бюджетного планирования являются:

Рекомендуемые материалы

1. Установление жесткого текущего (оперативного) контроля за поступлением и расходованием средств хозяйствующего субъекта.

2. Достижение большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.

3. Повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

В соответствие с данными целями в качестве основных задач бюджетирования можно выделить:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

Координация различных бизнес-функций и структурных подразделений хозяйствующего субъекта. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

Мотивация руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.

Оценка выполнения плана центрами ответственности и эффективности работы менеджеров на местах.

Обучение менеджеров.

Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются следующие:

Бюджет оказывает положительное воздействие на мотивацию и на строй коллектива.

Бюджет позволяет координировать работу предприятия в целом.

Бюджет позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов и тем самым осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового.

Бюджет способствует процессам коммуникации в организации.

Постоянный анализ бюджета позволяет своевременно вносить корректирующие изменения в деятельность хозяйствующего субъекта.

Однако наряду с этими преимуществами существуют и негативные факторы, препятствующие внедрению систем бюджетирования на отечественных предприятиях:

1. Рыночный фактор, а именно, сложность и дороговизна внедрения системы бюджетирования.

2. Социально-психологические факторы, в частности, такие как интриги внутри хозяйствующего субъекта, которые могут повлиять на распределение ресурсов; конфликты, которые могут возникнуть между лицами, ответственными за разработку бюджетов и лицами ее контролирующими; частое завышение потребности в ресурсах менеджерами структурных подразделений.

5.2.2. Этапы процесса бюджетирования

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятия необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются вложенными в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.

На практике можно выделить ряд этапов процесса бюджетирования.

Сообщение основных направлений развития хозяйствующего субъекта лицам, ответственным за разработку бюджетов. Также на данном этапе определяются предполагаемые индексы изменения цен, курсы валют (если предприятие осуществляет операции, требующие расчетов в валюте), темпы инфляции. Следует заметить, что в условиях многопродуктовых производств, потребляющих широкую номенклатуру ресурсов, индексы изменения цен в расчетах могут не учитываться, а вместо этого может использоваться сводный индекс изменения цен либо принимается допущение, что все бюджетные статьи изменяются одинаково на индекс инфляции.

Формирование бюджета реализации. Бюджет реализации является основой, на которой базируются все последующие бюджеты, и составляется для определения плановой выручки в денежном выражении. Разрабатывается данный бюджет на основе информации центров дохода. Данный этап является наиболее сложным в процессе планирования, что объясняется влиянием на сбыт целого ряда неконтролируемых факторов с большой долей неопределенности, в частности, таких, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, общее положение на национальном и мировом рынках, циклические, сезонные и другие случайные колебания.

Существует два вида оценки будущего объема продаж: статистическая (на основе математического анализа показателей объемов продаж предыдущих периодов) и экспертная (на основе опроса специалистов центров доходов). Оптимальным для хозяйствующего субъекта является сочетание этих двух методик.

3. Формирование производственной программы. На данном этапе на основе бюджета реализации и данных о необходимой величине производственных запасов по каждому виду продукции рассчитывается объем производства в плановом периоде:

Xппр=Xреал+Xзап.x-Xзап.и, (5.1)

где Хппр - объем производства в плановом периоде; Хреал, - объем реализации; Х-зап.к - количество необходимых запасов готовой продукции на конец периода; Хзап. н - количество запасов готовой продукции на начало периода.

Формирование бюджетов прямых переменных затрат в расчете на производственную программу хозяйствующего субъекта. В данный раздел входит бюджет затрат на основные сырье и материалы, бюджет затрат на заработную плату основных производственных рабочих, бюджет затрат на основные энергоносители. Основой для расчетов этих видов бюджетов являются нормативы расходования ресурсов на производство различных видов продукции и базовые цены на соответствующие ресурсы.

Разработка функциональных бюджетов накладных расходов по отдельным структурным подразделениям хозяйствующего субъекта. На данном этапе на основе организационной структуры хозяйствующего субъекта по каждому структурному подразделению составляется смета. расходов как в натуральном, так и в стоимостном выражении. В бюджеты структурных подразделений входят такие виды затрат, как заработная плата вспомогательных рабочих, администрации, работников обслуживающих хозяйств; амортизация; затраты на электроэнергию, услуги связи; затраты на канцтовары и прочие виды расходов, характерные для различных структурных подразделений предприятия.

Составление прогноза рентабельности различных видов продукции. На данном этапе на основе полученных бюджетов прямых переменных затрат и бюджетов функциональных подразделений делаются выводы о предварительной рентабельности продукции и составляются плановые калькуляции.

Разработка кредитного и налогового бюджетов. Данные бюджеты планируются только в целом по предприятию. Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования).

Бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей. Ответственным лицом за формирование данных видов бюджета, как правило, является начальник финансового отдела, согласующим подразделением - бухгалтерия.

8.Подготовка сводного бюджета. На этом этапе данные всех сформированных ранее бюджетов объединяются в сводный бюджет, состоящий из двух частей: доходной и расходной. В доходной части отображаются следующие статьи:

а) Выручка от реализации основной продукции.

б) Выручка от прочей реализации.

в) Доходы от внереализационных операций.

г) Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода.

д) Кредиты и займы.

Расходная часть состоит из следующих видов затрат:

а) Затраты на закупку сырья и материалов.

б) Затраты на энергоресурсы (по видам энергоресурсов).

в) Затраты на оплату труда.

г) Амортизационные отчисления.

д) Налоги в бюджет.

е) Платежи во внебюджетные фонды.

ж) Выплаты по кредитам.

з) Прочие затраты.

9. Координация (согласование) доходной и расходной частей сводного бюджета. Анализ факторов риска невыполнения бюджета.

Основная цель координации доходной и расходной частей сводного бюджета - не допустить возникновения дефицита бюджета, то есть ситуации, при которой итоговая сумма расходной части бюджета превышает итоговую сумму доходной части бюджета. Для текущего управления доходами и расходами хозяйствующего субъекта чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции: удельные веса поставок продукции за предоплату; поставок, оплачиваемых в течение одного-трех месяцев после отгрузки; поставок по бартеру. Обобщение такой информации позволит спрогнозировать реальное поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год), которое является основой для формирования Плана движения денежных средств.

При анализе факторов невыполнения бюджета можно выделить две группы рисков:

а) Риск недополучения (потери) доходов.

б) Риск увеличения расходной части сводного бюджета.

Алгоритм оценки рисков при формировании бюджета включает расчет следующих показателей:

а) Оценка вероятности невыполнения бюджета в целом (риск) (Рнб) рассчитывается по следующей формуле:

Рнб=Рд+Рр (5.2)

где Рд - вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом; Рр - вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень.

Рд=1-Прi, (5.3)

где Рдi. _ вероятность того, что i-й доход будет получен в размере, не меньше запланированного.

Рр=1-ПPpj,.(5-4)

где Ppj _ вероятность того, что j-я статья затрат не будет перерасходована.

б) Оценка выполнения бюджета с учетом рисков по отдельным видам доходов и статьям расходов. Данный этап также называется определением меры риска. Мерой риска (Р) является степень влияния отдельных составляющих доходов и расходов, выраженная в процентах или долях, ранжированная соответствующими рисками.

Р = Рдi * Удi + Рpj * Yрj, (5.5)