Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда, страница 5

Врасчетной системе АNОVА эти частные отклонения возводятся в квадрат исуммируются, чтобы получить сумму квадратов и дисперсию по каждойсоставляющей. Однако в этом анализе используются также и сами оценкиотклонений. Оценка отклонений производилась для каждого из элементов.Таким образом, результаты анализа показывают разброс в пределах сочетанияответов на каждом заводе. Получаем оценки отдельных трудовых коллективов,оценивающих свой собственный менеджмент, а не множества коллективов,определяющих рейтинги множества руководств.Xijkm= A +Mm+(Oim +Cm +Q) +Fk +Ej(ikm)Где A – средний показатель оценки для генеральной совокупности поисследуемому аспекту; Mm – величина, на которую показатель для m-го заводавыше или ниже, чем А; Oim – ошибка наблюдательности i-того лица при оценкеm-того завода; Сm – систематическая ошибка, причиной которой являютсяособенности данного предприятия; Q – влияние систематической ошибкивопросника и административных процедур; Fk – фактическое влияние k-тогоизмерения на оценки каждого элемента данного измерения; Ej(ikm) – ошибка iтого лица, дающего оценку m- тому менеджменту (заводу) по j-тому элементуk-того измерения.

Примененная методика валидна математически и адекватнапоставленным задачам.Анализ результатов практического исследования по изучению факторовэффективности корпоративной культуры в трудовом коллективе приводится вчетвертомпараграфе.Поданнымпроведенногоисследования,преобладающими типами корпоративной культуры на исследованныхпредприятиях юга Тюменской области являются адхократический и клановый,что вполне естественно для динамично изменяющихся рыночных условий,конкуренции и внутренней интеграции и согласованности организации,взаимовыручкой работников.

Наряду с этими двумя типами корпоративнойкультуры присутствуют иерархический и рыночный типы, вызванныенекоторой изолированностью структурных подразделений с элементамиконкуренции между ними и структурой управления, подразумевающейжесткую структуру власти, хотя присутствуют признаки горизонтальнойструктуры управления и организационной анархии.На предприятиях в разной степени присутствуют все четыре типакорпоративной культуры, что часто случается при спонтанном ееформировании на предприятии, без контроля со стороны руководстваорганизации. Это чревато тем, что одновременно могут существоватьконкурирующие ценности и установки персонала, что снижает эффективностьфункционирования организации.

Также такая ситуация может быть вызванатем, что провозглашаемые организациями ценности и установки не находят17отклик в работниках, и они вырабатывают свои, альтернативные ценности. Вприведенной ниже таблице 1 показана развитость черт различных типовкорпоративной культуры, оцененная по пятибалльной шкале.Таблица 1. Развитость черт четырех типов корпоративной культуры и ее сила.№ предприятия Адхократический ИерархическийКлановый Рыночный Сила13,392,243,212,902,9423,562,333,513,063,1233,612,453,382,883,0843,472,243,252,742,9253,712,303,582,953,1363,352,263,222,762,9073,642,393,342,803,0483,532,143,532,732,9993,632,533,722,913,20103,712,233,622,943,13113,772,493,402,953,15123,652,223,522,813,05133,442,273,242,682,91143,492,113,133,142,97153,772,153,383,133,11Как видно из таблицы 1, предприятия имеют корпоративные культурыразной силы, с различной развитостью черт всех четырех типов.

Этоопровергает гипотезу, что на всех предприятиях одинаковый типкорпоративной культуры, ввиду ее спонтанного формирования в одинаковомсоциокультурном контексте.Однако налицо преобладание клановых и адхократических черт на всехобследованных предприятиях.С преимуществом присутствуют черты адхократической культуры,которые подразумевают ориентацию работников на свое непосредственноеначальство, выполнение текущих краткосрочных целей, и некотороеотчуждение от генерального руководства предприятием. Спонтаннокорпоративная культура формируется в периоды изменений социальноэкономических условий, когда долгосрочные цели выглядят менеепривлекательными, так как все может измениться в скором времени, а жесткаяиерархическая структура может помешать организации оперативно реагироватьна изменения, быстро перестроиться и адаптироваться.

С другой стороны,такой смешанный тип корпоративной культуры сильно снижает управляемостьорганизацией со стороны руководства. Наличие большого количества чертклановой культуры также подразумевает командный тип работы, и ориентациюне на инструкции и предписания, а на неформальные нормы и ценности,которые могут не всегда совпадать с провозглашаемыми организациейценностями и нормами, особенно при спонтанном формированиикорпоративной культуры. Структурными единицами может осуществлятьсясамостоятельный найм временного персонала для выполнения краткосрочныхзадач, например, привлечение своих бывших работников, вышедших напенсию.

Низкая доля черт иерархической структуры означает малое количествопроцедур учета расхода ресурсов, низкую управляемость по вертикали власти18предприятия. В экспертных опросах руководители предприятий отрицалиналичие адхократических и клановых черт корпоративной культуры на ихпредприятиях, утверждая, что на их предприятии жесткая иерархическаяструктура управления и рыночные законы.

Это говорит о конфликте междупровозглашаемыми и реальными ценностями, что приводит к ролевымконфликтам, ролевым амбивалентностям и ролевой неопределенности, когдаработники не знают, какую роль они выполняют, из-за чего могут возникатьневерные мотивы и конфликты.Таблица 2. Сравнение показателей эффективности корпоративной культуры.№Предприятия123456789101112131415Делегир.полн.2,7332,93,32,833,53,33,733,43,233,5Ориент. наком.раб.2,73,53,42,93,53,33,43,53,43,43,43,53,33,13,5Разв.перс.2,932,833,33,12,83,232,932,72,73,53Базовыеценности2,73,43,933,33,53,33,74,23,53,33,43,43,23,6Согласие2,63,43,22,93,33,33,13,33,43,43,13,3333,3Коорд.проектов2,23,32,92,83,13,22,72,93,43,432,92,82,63Управл.изменен.343,83,33,63,63,63,443,943,73,53,94,1Ориент.

напотр.Организ.обуч.1,51,91,81,61,31,51,81,82,51,61,81,81,31,71,73,43,73,93,43,73,73,63,83,63,83,73,83,83,23,8Страт.фокус2,54,13,933,443,33,63,73,93,93,63,633,9ЦелизадачиВидение2,53,73,73,13,53,63,53,73,83,63,83,63,52,93,42,43,63,32,73,13,62,93,13,73,53,43,33,32,93,5Удовлетв.персонала2,53,33,53,23,22,73,23,23,63,63,23,33,43,33,5Эффективность2,63,43,32,93,23,23,13,33,53,43,33,33,133,4Тип корпоративной культуры по оси динамизм-дискретность, характерныйдля исследованных предприятий юга Тюменской области, отличается ярковыраженным сдвигом в сторону динамизма, адаптивности и некоторойорганизационной анархии.По шкале направленности внутрь/вовне, которое отделяет критерииэффективности, подчеркивающие внутреннюю ориентацию, интеграцию иединство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией,дифференциацией и соперничеством, можно заключить, что предприятияхарактеризуются внутренней ориентацией, интеграцией и взаимнойподдержкой.В таблице 2 приводятся показатели эффективности корпоративнойкультуры на примере шести исследованных предприятий в сравнении друг сдругом и рассчитана эффективность.В результате корреляционного анализа связи между силой корпоративнойкультуры и эффективностью выявлено, что коэффициент корреляции Спирмэнаравен 0,74 при высоком уровне значимости.На рисунке 3 показаны показатели силы корпоративной культуры и ееэффективности.19Рис.3.

Показатели силы и эффективности корпоративной культуры.3,6ЭффективностьСила3,43,232,82,62,42,22123456789101112131415ПредприятияВсе параметры варьируются от 1 до 5.Рис.4. Результат анализа.3,60Эффективность92103,4015812311653,20713143,0042,8012,602,903,003,103,20СилаВсе параметры варьируются от 1 до 5.В итоге исследования мы получили так называемую 2-х параметрическуюзадачу, в которой первым параметром будет сила корпоративной культуры, авторым – эффективность деятельности, что хорошо видно на рисунке 4. Вобщем виде такие задачи сводятся к оценке эффективности на основе изучениямножества Эджвота-Парето.

В редчайших случаях это множество вырождаетсяв одну точку, что говорит о высокой иерархизированности результатов.Например, предприятие 9 оказалось оптимальным по обоим параметрам. Еслиисключить доминанту 9, то получим две точки максимумов – предприятия 10 и11.На предприятиях 1, 4, и 14 эффективность корпоративной культуры низкаотносительно силы, так как корпоративные культуры там более конфликтны, а,следовательно, их сила, скорее, помеха эффективному функционированию. На20предприятии 1, в связи с переносом производства за город, наблюдалось оченьнегативное восприятие руководства подчиненными и сильное противодействиеперсонала любым изменениям в организации.

На предприятиях 6, 8 и 13 силане высока, но эффективность высокая. Это говорит о существованииэффективной, но пока слабой корпоративной культуре.На предприятиях 2, 3, 11, 12, 15 более сильные, относительно другихпредприятий, корпоративные культуры обеспечивали и более высокуюэффективность. На предприятиях 2 и 3 руководство декларирует ценностиорганизации, повсеместно внедряет символику, но этим и ограничивается.В результате кластерного анализа были получены три кластера (С - сила, Э- эффективность, В - Высокая, Н – низкая): 1. СВ-ЭВ (2, 3, 5, 7, 9, 10, 11, 12, 15),2.